Corona rückt die Resilienz von Organisationen ins Zentrum (1/3)

Wie überlebenswichtig der Aufbau von Resilienz in einer Firma/Organisation oder in einem Unternehmen ist, haben uns die vergangenen Monate überdeutlich aufgezeigt. Es ist anzunehmen, dass zumindest wir, die in einem doch ziemlich verwöhnten Industriestaat leben, durch Corona aus einem Tiefschlaf und aus unserer Komfortzone gerissen wurden – sei es im Geschäftsleben oder privat.

Krisen zwingen Organisationen, bewährte Ansätze zu hinterfragen

Das Stilllegen eines Grossteils unserer wirtschaftlichen Wirkungsbeziehungen während des Shutdowns hat uns klar gemacht, wie anfällig unser Wirtschaftssystem geworden ist. Es wurde aber auch sichtbar, was uns zusammenhält, was erfolgreich war/ist und vor allem an welchen Stellen es hakt. Das Credo der Effizienzsteigerung und des Lean Management um jeden Preis, ohne einen gewissen Sicherheitspuffer während der vergangenen gut zwanzig Jahre ist nun, nachdem wir dessen Krisenanfälligkeit erlebt haben, nicht mehr zeitgemäss. Dennoch scheint es, dass viele Organisationen mit aller Kraft zurück wollen zu dem, was vor Corona State of the Art war (nach Horx, 2020).

Resilienz statt Effizienz

Basierend auf dem Wissen der Komplexität ist organisationale Resilienz mit einem ganzheitlichen Wachstum gleichzusetzten, denn ganzheitliches Wachstum bedeutet krisenfestes Wachstum. Effizienzsteigerung um jeden Preis bedeutet hingegen, dass Unternehmen immer am Abgrund laufen und daher extrem krisenanfällig sind.

Doch was macht ein resilientes Unternehmen eigentlich aus? In vielen Beiträgen auf diversen Kanälen wird viel über organisationale Resilienz geschrieben. Auffallend ist, dass meistens nur wenige Einflussfaktoren oder gar nur Teilaspekte der organisationalen Resilienz angesprochen, respektive betrachtet werden. Beispielsweise war kürzlich in einem Beitrag von der Wichtigkeit der Resilienz der IT-Systeme zu lesen. Diese Anschauungsweise greift viel zu kurz.

Die innere Widerstands-, Anpassungsfähigkeit und wirkliche Standfestigkeit eines Unternehmens hängt von unzähligen Faktoren, Schnittstellen und interner wie externer Beeinflussung ab. Für Unternehmen, welche die Krisenanfälligkeit möglichst klein halten wollen, bedeutet dies, den Fokus zwingend auf alle beeinflussenden Bereiche, Schnittstellen und Handlungsfelder zu richten.

Organisationale Resilienz ist interdisziplinär zu verstehen!

Was nützt der beste Arbeitsprozess, wenn der Zugriff auf die notwendigen Ressourcen wie Materiallieferungen oder Know-how verunmöglicht wird? Im Gegenzug führen Material und Know-how nicht zum Erfolg, wenn die Prozesse veraltet und nicht zielführend gestaltet oder Mitarbeitende ungenügend zur Umsetzung befähigt worden sind. Wem hilft es, wenn Produkte und Kundenwünsche weder übereinstimmen noch dem Zeitgeist oder den gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechen? Ja und wo liegt der Nutzen, wenn an veralteten und unpassenden Organisations- und Führungsmustern mit aller Kraft festgehalten wird?

Sicher, es gibt nicht den einen Weg hin zu einer resilienten Organisation. Sowohl Organisationsformen als auch Prozesse und Strukturen usw. sind immer im individuellen Kontext – unter Berücksichtigung der Branche und des Umfelds – zu definieren. Dies bedeutet, dass sogar innerhalb einer Firma unterschiedliche Strukturen und Ansätze sinnvoll sein können. Aber genau diese Flexibilität, gepaart mit einer stabilen Rücklage, ist die Basis einer resilienten Organisation.

Corona – ein Crashkurs in Komplexität

Die Welt vor Corona müssen wir in weiten Teilen zurücklassen. Je schneller wir die neue Situation akzeptieren, umso schneller finden wir auf die Erfolgsspur zurück. Schon vor Corona befanden wir uns durch die immer schneller werdende Digitalisierung und den Umbau in die Arbeitswelt 4.0 in einem hochgradig komplexen Umfeld. Nun mit der Corona-Krise „on-top“ durchleben wir die Komplexität in einem Crashkurs und es wird deutlich: Vieles ist möglich, was wir bislang für unmöglich hielten.

Doch es braucht eine neue Grundhaltung, wenn nicht sogar eine neue Ära des Unternehmertums.

Wir sind ganz unvermittelt in eine schwierige Zeit geraten. Doch diese erlaubt uns visionär zu sein. Dies bedeutet aber auch, dass wir ein neues Selbstbewusstsein entwickeln dürfen. Eines in welchem wir, wo es sinnvoll und möglich ist, das „Wohl des Ganzen ins Zentrum rücken“, Nearshoring und Nachhaltigkeit fokussieren. Ebenso werden durch Haltungsveränderung, Wissens- und /Kompetenzerweiterung und das Aktivieren unserer Netzwerke eine Fülle an Ressourcen mobilisiert. Damit wird der Aufbau von flexiblen, gesunden, robusten Strukturen möglich und somit auch das Schaffen von resilienten Firmen/Organisationen. Der durch das Zukunftsinstitut GmbH entwickelte Begriff „Real/Digital/Glokal“ (nach Horx, 2020) erscheint mit hier sehr passend.

„Real/Digital/Glokal“: Grundhaltung organisationaler Resilienz (Bild: Helena B. Schamberger Fischer)

Eines ist sicher, auch nach dieser Krise wird es wieder eine neue Krise geben, doch wenn wir zurückblicken, wissen wir, dass wir aus Krisen und Umbrüchen immer gestärkter und innovativer hervorgegangen sind. Eine Realität ist auch, dass die Bedeutung der Selbststeuerung zugenommen hat. Doch um Selbststeuerung zu ermöglichen, müssen Führungspersonen die Vorbildfunktion übernehmen und der neuen Situation anpassungsfähig und flexibel begegnen. Dies setzt Kräfte für die Erschaffung eigener, kreativer Ansätze frei –auch bei den Mitarbeitenden. Nicht zuletzt sollen auch sie konstruktive Ideen beisteuern dürfen, um die neue Ära des Unternehmertums zu bewältigen und resiliente Organisationen aufzubauen.

Erfahren Sie demnächst im zweiten Teil dieses Beitrags, welches die wichtigsten Bausteine für organisationale Resilienz sind.

Quelle und weiterführende Informationen

Horx, T. (2020). Treffpunkt: Zukunft/Podcast/22.04.2020. Zukunftsinstitut GmbH. Frankfurt am Main und Wien.

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