Digitalisierung: Kompetenzenmix und 45/50+

Schon die kleinsten Unternehmen können sich der Digitalisierung immer weniger entziehen, weil die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit in direktem Zusammenhang mit der Digitalisierung stehen. Welche Kompetenzen in der digitalen Transformation erforderlich sind, ist in jedem Unternehmen / jeder Organisation individuell zu betrachten. Dies weil die Digitalisierung, respektive der Digitalisierungsgrad individuell auf die Unternehmens- und Marktbedürfnisse anzupassen und eine erfolgreiche Personalentwicklung auf die strategischen Unternehmensziele auszurichten ist (Scholz, 2011, S. 42). 

Kompetenzenmix in der Digitalisierung

Um die digitale Transformation zu bewältigen, braucht es soziotechnisches Know-how wie technologische- und Medienkompetenz (Zahn & Heidecke, 2017, S. 16) aber auch sehr gute Soft Skills (Hays AG Institut für Beschäftigung und Employability IBE, 2017).

In agilen und holokratischen Organisationen zählen Sozialkompetenzen zu den wichtigsten Schlüsselkompetenzen. Denn ein hohes Mass an Kommunikations- und Konfliktkompetenzen, Veränderungsbereitschaft, ein konstruktiver Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und Risiken (Hays AG Institut für Beschäftigung und Employability IBE, 2017, S. 16), Empathie, aber auch vernetztes Denken und die Fähigkeit, etwas weiter zu entwickeln (Wäfler, 2016) gewinnen zunehmend an Bedeutung. Doch diese künftigen Schlüsselkompetenzen werden gemäss der aktuellen Studie von Bienefeld et al. in der Schweizer Wirtschaft noch weitgehend unterschätzt (2018).

Der Umgang mit den neuen Technologien erfordert eine Professionalisierung. Es reicht nicht aus, diese den Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen und sie danach mit der Nutzung alleine zu lassen. Aufgrund von Zeitmangel und unterschiedlichen Interessen erwerben sich auf diese Weise nur einzelne Mitarbeitende ein etwas umfangreicheres Basiswissen der neuen Technologien. Dies ist im globalen Wettbewerb nicht ausreichend, denn all diese Technologien stehen den Unternehmen weltweit zur Verfügung. Damit sich Schweizer Unternehmen auch weiterhin gut positionieren und von den Mitbewerbern abheben können, ist eine bessere Nutzung der eingesetzten Technologien notwendig (Wäfler, 2016).

Mitarbeitende 45/50+ – unterschätztes Potenzial

Die heutige Generation der 45/50+ hat sich seit dem Aufkommen von Computern in der Arbeitswelt bedarfsgerecht stetig mit- und weiterentwickelt. Dies bedeutet, dass nebst dem umfangreichen Erfahrungswissen und der guten Aus- und Weiterbildungen (Bundesamt für Statistik (BFS), 2015, S. 45f) ebenfalls die Grundlagen der digitalen Kompetenz bei dieser Generation gut ausgebaut sind.

Mitarbeitende 45/50+ zeichnen sich aufgrund der Lebens- und Berufserfahrung durch einen grossen Erfahrungsschatz und Fachkompetenz aus. Dies bildet die Basis für vernetztes Denken und fundierte Weiterentwicklungen, was in der digitalisierten Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung gewinnt. Studien belegen weiter, dass diese Altersgruppe gegenüber den jüngeren Mitarbeitenden durch ihre grosse Sozialkompetenz und Empathie auffällt (Michel-Alder, 2014, S. 1), weil sie im Laufe der Jahre erfolgreiche Strategien im Umgang mit den unterschiedlichsten Herausforderungen und Menschen entwickelt haben. Diese Kompetenz wird in agilen und holokratischen Arbeitsformen immer wichtiger, weil in diesen Arbeitsstrukturen Mitarbeitende verschiedenster Voraussetzungen sowie unterschiedlichster Fachbereiche, Hierarchien und Altersgruppen in immer wieder wechselnden Zusammensetzungen zusammenarbeiten.

Kompetenzlücken von Mitarbeitenden 45/50+ schliessen

Unternehmensstrukturen, Prozesse, Hierarchien, Anstellungsverhältnisse und Rollen verändern sich in der digitalen Transformation und das Veränderungstempo nimmt laufend zu (Zenhäusern & Vaterlaus, 2017, S. 77). Diese Entwicklungen sind für die tayloristisch geprägte Altersgruppe 45/50+ weitgehend ungewohnt. Daher sollten Mitarbeitende dieser Altersgruppe individuelle und nach jeweiligem Bedarf anhand von Coachings, Workshops und Kommunikations-Schulungen in diese neue Arbeits- und Umgangsform hinein begleitet werden. Laut Biber sind Mitarbeitende 45/50+ gewillt und fähig, Neues und Ungewohntes zielgerichtet anzugehen (2011, S. 404), sofern die Sinnhaftigkeit aufgezeigt und geklärt wird (Schnell, 2013).

Zum Schliessen allfälliger digitaler Kompetenzlücken der Mitarbeitenden 45/50+, aber auch für den Kompetenzaufbau der <45-jährigen Mitarbeitenden haben Unternehmen wie Bosch und weitere unter anderem mit Reverse Mentoring (generationenübergreifendes Lernen) schon sehr gute Erfahrungen gemacht.

Dabei vermitteln jüngere Mitarbeitende den 45/50plusern digitales Know-how und ältere Mitarbeitende den jüngeren KollegInnen praktisches Fach-, Business und Führungs-Know-how.

Reverse Mentoring bei Bosch (Video)

Unternehmen sind gut beraten, wenn sie das grosse Potenzial der Generation 45/50+ im Hinblick auf die digitale Transformation und dem sich weiter anbahnenden Fachkräftemangel vieler Branchen zielgerichtet nutzen. Denn das Ausschöpfen des Potenzials der 45/50pus stellt einen Wettbewerbsvorteil und eine Stärkung ihres Arbeitgeber-Brands dar (Bieber, 2011, S. 177).

Lesen Sie auch weitere Beiträge der Blogserie „Digitalisierung in der Arbeitswelt“ von Helena Schamberger Fischer:

Was die Digitalisierung mit uns Menschen macht 
Digitalisierung und der demographische Wandel

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Quellen und weiterführende Informationen

Bieber, D. (2011). Sorgenkind demografischer Wandel. München: Oekom Verlag, Gesellschaft für ökologische Kommunikation GmbH.

Bienefeld, et al. (01 2018). Digitalisierung in der Schweizer Wirtschaft: Ergebnisse der Umfrage 2016. Teil 2: Ziele, berufliche Kompetenzen und Arbeitsorganisation: https://www.ethz.ch/content/dam/ethz/special-interest/dual/kof-dam/documents/Publications/No_99_Digitalisierung_2018_01.pdf

Bundesamt für Statistik (BFS). (2015). Szenarien 2015-2045 zum Bildungsniveau der Bevölkerung: https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bildung-wissenschaft/szenarien-bildungssystem/szenarien-bildungsstand.html

Hays AG Institut für Beschäftigung und Employability IBE. (2017). HR-Report. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt. Eine empirische Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz: https://www.hays.ch/documents/10192/118775/Hays-Studie-HR-Report-2017.pdf/3df94932-63ca-4706-830b-583c107c098e

Michel-Alder, E. (2014). Sechs berufliche Klippen für über 50-Jährige. Die Volkswirtschaft Das Magazin für Wirtschaftspolitik 11.

Schnell, T. (2013). Sinnforschung. Von Sinn im Beruf: http://www.sinnforschung.org/gesellschaftsrelevant/sinn-im-beruf-2 Scholz, Ch. (2011). Grundzüge des Personalmanagements. München: Verlag Franz Vahlen GmbH.

Wäfler, T. (2016). Konkurrenzvorteile stecken in den Köpfen und den Händen – nicht in der Technik: https://www.parkinnovaare.ch/de/konkurrenzvorteile-stecken-in-den-Köpfen-und-den-Händen–nicht-in-der-Technik

Zahn, C. & Heidecke, S. (2017). Womit beschäftigt sich die Psychologie. Soziotechnische Sichtweise. Olten, Schweiz: Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Angewandte Psychologie.

Zenhäusern, P. & Vaterlaus, St. (2017). Digitalisierung und Arbeitsmarktfolgen, Metastudie zum Stand der Literatur und zu den Entwicklungen in der Schweiz. Von Studie von Polynomics AG im Auftrag der Fondation CH2048 unter Beteiligung des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes SAV und der übrigen Träger des zweiten Reformprojektes der Fondation CH2048 : https://www.ch2048.ch/pics/files/Polynomics_Arbeitsmarktfolgen_Bericht_20170621b.pdf

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