Was die Digitalisierung mit uns Menschen macht

Dass die Digitalisierung der Treiber für einen umfangreichen Strukturwandel ist, steht ausser Frage (Reynard&Derder, 2015/2017, S. 1). Ebenso die Tatsache, dass die zur Verfügung stehende Technik unsere persönlichen Verhaltensmuster, Werte, Ansprüche Erwartungen, wie auch unsere Aufgaben und Tätigkeiten verändert. Dies spiegelt sich in allen Bereichen, aber ganz besonders im beruflichen Alltag wieder. Mitarbeitende aller Hierarchiestufen müssen sich immer neuen technischen, wie auch strukturellen Herausforderungen stellen und neue Kompetenzen aufbauen. Entscheidungen zu den jeweiligen Digitalisierungsschritten werden vorwiegend von den Anforderungen des Umfeldes, Marktes und der strategischen Ausrichtung der Unternehmung vorgegeben. Dabei stellt sich die Frage, was diese Veränderungen mit uns Menschen auf der emotionalen Ebene machen. 

Veränderungsprozesse können Ängste auslösen

Umbruchphasen sind für uns Menschen immer Verunsicherungsphasen und Veränderungen, das Gefühl des Fremdbestimmtseins, wie auch unklare Entwicklungen und Zielsetzungen lösen nicht selten Ängste aus. Diese werden oft weder von den betroffenen Personen, noch vom Umfeld als solche wahrgenommen. Registriert werden häufig nur die Reaktion, der Widerstand und die Blockaden. Ängste gehören zu den Hauptverursachern, weshalb persönliche und Unternehmens-Veränderungsprozesse scheitern, beziehungsweise viel zu lange dauern. Dies, weil diese die Bereitschaft verhindern, konstruktiv, kreativ und engagiert an den zwingend notwendigen Veränderungsprozessen mitzuarbeiten und mitzugestalten.

Das hohe Tempo des digitalen Transformationsprozesses und der strukturellen Anpassungen reisst die Menschen in kurzer Abfolge aus der Komfortzone und wirkt dem so wichtigen Sicherheitsbedürfnis entgegen (Diesbrock, T., 2011, S. 77ff). Deshalb ist der gezielte Blick auf die Menschen und die psychologischen Prozesse, welche jede Person unweigerlich durchläuft und die erforderliche Unterstützung der Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen in diesem Wandlungsprozess von grosser Bedeutung: Was braucht es, um der Entwicklung von Widerstand entgegenzuwirken? Wie können die zwingend erforderlichen und strategisch ausgerichteten Kompetenzen in der Belegschaft entwickelt und erweitert werden? Wie kann die Resilienz von Unternehmen und Mitarbeitenden erhalten und/oder aufgebaut werden? Was muss jeder Mitarbeitende beitragen, damit er/sie konstruktiv mitarbeiten und gesund am Ball, beziehungsweise marktfähig bleiben kann? 

Grundbedürfnisse, Kommunikation, Sinnfrage und Vertrauen stehen im Zentrum

Für jeden Menschen stehen die Grundbedürfnisse nach Sicherheit, Vertrautheit, Geborgenheit und die Sinnfrage (Schnell, T., 2013) im Zentrum. Fehlen diese, scheitert der notwendige Wandlungsprozess.

Zur Sicherstellung dieser Grundbedürfnisse ist eine offene, ehrliche, zielgruppengerechte Kommunikation, die Klärung der Sinnfragen und das Schaffen von Orientierung unerlässlich. Auf diese Weise entsteht Vertrauen.

Nach David H. Maister ist Vertrauen ein elementarer Wert vor allem vor dem Hintergrund der stark ändernden Arbeitsbedingungen: „Vertrauen berührt gemeinsame Werte und Normen, baut auf Ehrlichkeit und Respekt auf und entsteht durch die Übereinstimmung von Aussagen und Handeln (Bezemer, E., 2017, S. 12)“. Dies fördert die Selbstwirksamkeit, also den Glauben der Mitarbeitenden, dass ihnen auch in schwierigen Zeiten und unter schwierigen Umständen genügend Ressourcen zur Bewältigung der Anforderungen zur Verfügung stehen (Bandura, A., 1997, S. 1). Auf dieser Grundlage kann die Akzeptanz gegenüber der Veränderung in der digitalen Transformation entstehen und die erforderliche Energie und Kreativität freigesetzt werden. Auf der Grundlage von Vertrauen ist auch in unsicheren Zeiten lösungsorientiertes, zielführendes und somit erfolgreiches Handeln möglich.

Für den Führungsalltag bedeutet dies:

• Gehen Sie als Beispiel voran. Fördern Sie Offenheit und gegenseitige Wertschätzung im Team. Zeigen Sie Präsenz, stellen Sie Fragen. Hören Sie zu. Entwickeln Sie gemeinsame Werte und eine Kommunikationskultur. Teilen Sie Gedanken, Gefühle und Ängste auf konstruktive Weise mit. Klären Sie Unsicherheiten und Widerstände. Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden wissen, dass sie sich auf Sie verlassen können, dass sie wirklich gebraucht werden und wertvolle Teammitglieder sind. Stellen Sie klar, dass das Team als Einheit etwas Zukunftsweisendes schafft und bewirkt.

• Kommunizieren Sie besonders in Krisenzeiten proaktiv, regelmässig und offen. Vermitteln Sie, was Sache ist, beschönigen Sie nichts, aber drücken Sie auch Zuversicht aus.

Vertrauen in die Zukunft

Der Blick zurück zeigt, dass die Veränderungen der vergangenen Industrialisierungs-Phasen, den Wohlstand und die Lebensbedingungen in den Industriestaaten laufend verbessert haben (Reynard & Derder, 2015/2017, S. 1). Dies sollte allen Akteuren der digitalen Transformation, trotz allen Verunsicherungen und Unklarheiten, Mut und sogar Lust auf Veränderung machen.

Lesen Sie auch weitere Beiträge der Blogserie „Digitalisierung in der Arbeitswelt“ von Helena Schamberger Fischer:

Digitalisierung und der demographische Wandel
Digitalisierung: Kompetenzenmix und 45/50+

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Quellen und weiterführende Informationen

Bandura, A. (1997). Die Selbstwirksamkeitstheorie. Von Selbstwirksamkeitserwartungen

Bezemer, E. (28. 11 2017). Vertrauen Eigenschaften. CAS Digitalisierung in der Arbeitswelt - Psychologische Perspektiven. Olten, Aargau, Schweiz: Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Angewandte Psychologie.

Diesbrock, T. (2011). IHR PFERD IST TOT? STEIGEN SIE AB! Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH.

Reynard & Derder. (2015/2017). Kurzfassung: Auswirkungen der Digitalisierung auf Beschäftigung und Arbeitsbedingungen - Chancen und Risiken 

Schnell, T. (2013). Sinnforschung. Von Sinn im Beruf