Das „Vier-Zimmer-Modell“ des Wandels: Anwendung auf unterschiedliche Change-Situationen (Teil 2/2)

Im bereits erschienenTeil 1/2 wurde das Vier-Zimmer-Modell des Wandels vorgestellt und Schlussfolgerungen für die Führung abgeleitet. Teil 2 geht nun auf die Anwendung des Modells auf unterschiedlichste Change-Situationen ein und gibt Leitlinien für den Umgang mit Veränderungen. Nachfolgend finden Sie eine Übersicht über die 4 Zimmer bei verschiedenartigen Veränderungen. Hier nochmals das Vier-Zimmer-Modell:

(Grafik: eigene Darstellung)

Beispiel neuer Chef

Einer Vorahnung folgt die Ankündigung (Zimmer 1), dass der bisherige Chef seine Führungsfunktion aufgeben wird. Eine neue Führungskraft aus dem Unternehmen - mit nicht unumstrittenem Ruf- tritt seine Nachfolge an. Zahlreiche Teammitglieder sind verunsichert. Es beschäftigen Fragen wie: Wie wird der neue Chef sein? Was wird mein Platz sein (Zimmer 2). Die erste Kontaktaufnahme des neuen Teamleiters verläuft positiv, so dass sich alle Teammitglieder entscheiden, Erfahrungen mit dem neuen Chef zu machen (Zimmer 3). Der Grossteil der Mitarbeitenden entscheiden sich nach ein paar Wochen zu bleiben (Zimmer 4). Ein Teammitglied entscheidet sich, das Team zu verlassen (Ausgang im Zimmer 2).

Beispiel neuer Prozess

m Verwaltungsbereich einer Versicherung werden im Rahmen einer Systemerweiterung gleichzeitig die Geschäftsprozesse angepasst. Es herrscht der Eindruck vor, "dass uns das gar nicht betrifft, dass alles mehr oder weniger beim Alten bleibt (Zimmer 1). Im Laufe der Prozessschulung wird jedoch deutlich, dass die neuen Prozesse die bestehende Arbeitsweise erheblich verändern. "Das finden wir so nicht gut! "Das schränkt uns zu stark ein". "Das funktioniert so gar nicht" sind Reaktionen (Zimmer 2). Tatsächlich sind einige wichtige Details in der Projektphase übersehen worden, und aufgrund der Rückmeldungen müssen diese angepasst werden. Nach anfänglich verminderter Effizienz gewöhnen sich die Benutzer an den neuen Prozess (Zimmer 3). Nach einigen Monaten sind die neuen Prozesse optimiert und eingespielt (Zimmer 4)

Beispiel Entlassung

Dem Kadermitglied Meier wurde heute seine Freisetzung per Ende Monat mitgeteilt. Der Schock ist gross. Wut und Unverständnis ist die erste Reaktion (Zimmer 2). Die eigene Fehlleistung, welche in den vorangegangenen Monaten immer wieder thematisiert wurde, hat Herr Meier jeweils nicht wirklich zur Kenntnis genommen (Zimmer 1). Die darauf folgenden Wochen sind geprägt von Ärger, Selbstzweifel, Rückgängigmachenwollen. Dank der Hilfe von guten Freunden gelingt es Herrn Meier, die Situation letztlich anzunehmen und seinen eigenen Beitrag zu verstehen. Es folgt die Auseinandersetzung mit Fragen wie: "Was will ich eigentlich?", „Möchte ich weiter eine Führungsaufgabe haben?", „Möchte ich in der Branche bleiben oder in mein ursprüngliches Berufsfeld zurückkehren?“ (Zimmer 3). Letztlich entschliesst er sich, sich auf eine Spezialistenstelle im ursprünglichen Berufsfeld zu bewerben. Trotz Lohneinbusse nimmt er die neue Stelle, die ihm angeboten wird, mit Zustimmung an (Zimmer 4).

Beispiel Krankheit

Frau Müller wird bei einem Routinebesuch bei Ihrer Ärztin eine mittelschwere Krankheitsdiagnose eröffnet. Die erste Reaktion ist Schock und Verneinung: "Das ist eine Fehldiagnose" (Zimmer 1). Die darauf folgenden Wochen sind schwierig. Immer wieder beschäftigt sich Frau Meier mit Fragen wie: "Weshalb habe gerade ich diese Krankheit?“, „Was hätte ich tun können, um die Krankheit zu vermeiden?" (Zimmer 2). Mit der Zeit gelingt es Frau Müller, die Krankheit zu akzeptieren. Sie entscheidet sich, das Beste daraus zu machen. Was unter anderem bedeutet, dass sie ihr Arbeitspensum reduziert (Zimmer 3). In den folgenden Jahren gelingt es ihr, ein glückliches Leben mit der Krankheit zu führen (Zimmer 4).

Beispiel Vater werden

Herr Zürcher ist frisch Vater geworden. Seine Freude ist gross. Obwohl er weiss, dass sich nun vieles verändern wird, besteht auch die Vorstellung, dass vieles beim Alten bleiben kann (Zimmer 1). Nach einigen Wochen geprägt von babybedingten schlaflosen Nächten und der immer deutlicher werdenden Fremdbestimmung realisiert er, was Elternsein wirklich bedeutet (Zimmer 2). Nur ungern lässt er von liebgewonnenen Gewohnheiten im Freundeskreis ab. Im Laufe der darauffolgenden Monaten wächst er allmählich in die Vaterrolle hinein und verabschiedet sich von unrealistischen Vorstellungen (Zimmer 3). Einige Monate später fühlt er sich voll und ganz in der Elternrolle angekommen (Zimmer 4).

Was bedeutet das für einen guten Umgang mit Veränderungen?

Aus dem Vier-Zimmer-Modell lassen sich Leitgedanken und Hinweise für den persönlichen Umgang mit Veränderungen ableiten.

• Sich abzeichnende Veränderungen frühzeitig wahrnehmen. Dies bedingt vorausschauende Offenheit.
• Die eigenen Emotionen zulassen und ausdrücken, zu sich stehen, darüber sprechen.
• Das Unumstössliche und Unveränderbare annehmen. Die Realität akzeptieren. Sich nicht festbeissen, wo man nichts verändern kann, sondern einen Standpunkt einnehmen und aktiv akzeptieren. Seine Energie dort einsetzen, wo man etwas beeinflussen kann.
• Mut dagegenzuhalten (z. B. wichtige Sachfragen, die berücksichtigt werden müssen, um gute Lösungen zu erzielen).
• Begründungen einfordern. Die Sinnfrage (weshalb / wozu) klären.
• Aktiv bleiben. Nicht in der Passivität / Opferrolle verharren. Das Bestmögliche aus der Situation machen. Gestalten. Selbstverantwortung.
• Sich Zeit lassen, um sich auf die Veränderungen einzustellen.
• Das Alte abschliessen (rund machen). Zum Abschliessen und Loslassen gehört die Trauer/Bedauern. Im Wandel geht es im Kern ums Loslassen. Hilfreich können auch bewusst gestaltete Rituale sein.
• In jedem Anfang liegt ein Zauber. Wandel öffnet auch Chancen. Wandel ist auch ein Territorium der ‘Freiheit’ (frei von… frei zu…).
• Persönliche Standortbestimmung machen: "Was ist mir wirklich wichtig?"
• Sich aktiv für das 'Neue' entscheiden. Unsicherheiten aushalten können.
• An die alte Regel denken: "Love it, change it or leave it".

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Wollen Sie mehr über die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen erfahren? Stefan Marti ist Dozent im CAS FH in Organisationsentwicklung und –beratung sowie im CAS FH Change Management. Dort gibt er u. a. weitere Einblicke in seine Arbeit.