Gemischtes Team High Five
Wie können Unternehmen vom Potenzial einer alternden Belegschaft profitieren? (Symbolbild)

Der Anteil Menschen über 65 Jahren wird sich in den nächsten 30 Jahren mehr als verdoppeln– von 727 Millionen Menschen in 2020 auf über 1,5 Milliarden (United Nations, 2020). Zukünftig wird unsere Gesellschaft zu einem grossen Teil aus älteren Personen bestehen, welche gesund bleiben bis ins hohe Alter. Damit nimmt auch der Anteil älterer Arbeitnehmenden zu. Um für diesen demographischen Strukturwandel gewappnet zu sein, braucht es neue soziale und wirtschaftliche Voraussetzungen.

Die Welt wird alt

Der Megatrend «Silver Society» beschreibt die vielfältigen Auswirkungen einer Veränderung der Altersstruktur in der Gesellschaft. Laut der Erhebung «World Population Ageing» wird der Anteil der Bevölkerung im Alter von über 65 Jahren von rund neun Prozent im Jahr 2020 auf etwa 16 Prozent im Jahr 2050 steigen (United Nations, 2020). Hauptgründe für diese Entwicklung sind die steigende Lebenserwartung bei gleichzeitig rückläufiger Geburtenrate. Prognostiziert wird, dass der Anteil der älteren Bevölkerung in allen Regionen der Welt zunehmen wird, wobei diese Entwicklung unterschiedlich stark ausgeprägt sein kann. Die Folgen sind aber universal: Aufgrund der doppelten demographischen Alterung finden diverse Veränderungen in der Gesellschaft und Wirtschaft statt. Weil die Menschen immer älter werden und gleichzeitig länger fit bleiben, wird es auch eine Altersverschiebung in der arbeitenden Bevölkerung geben. Anstatt ab 65 Jahren die Tage beim Bridge Spielen oder auf dem Golfplatz zu verbringen, verbleiben die aktiven älteren Personen im Berufsleben. Unternehmen sollten daher ihre Strukturen und Prozesse entsprechend anpassen.

Handlungsfelder für zukunftsfähige Unternehmen

Um vom Potenzial einer alternden Belegschaft zu profitieren, ist es wichtig, proaktiv eine altersfreundliche Unternehmenskultur zu schaffen. Ein wichtiger Aspekt sind altersgemischte Teams und Führungsstrukturen. Anstatt sich ausschliesslich um junge Talente zu bemühen, lohnt es sich, ältere Mitarbeitende zu fördern und langfristig im Betrieb zu halten. Sie verfügen über institutionelles Wissen, haben ein detailliertes Verständnis der Praktiken im Unternehmen und können Mentorinnen sein für jüngere Kollegen. So bietet eine generationsübergreifende Belegschaft die optimale Voraussetzung für die Wissensweitergabe innerhalb eines Betriebes. Weiter profitieren Unternehmen betriebsübergreifend von altersdiversen Teams, indem die Mitarbeitenden ihre individuellen Kompetenzen einbringen und Entscheidungsprozesse auf einer umfangreicheren Informationsbasis abgestützt werden können.

Unternehmen sollten nicht nur das chronologische sondern auch das subjektive Alter der Mitarbeitenden berücksichtigen, um das Potenzial der Belegschaft zu maximieren. Während sich die Annahme hartnäckig hält, dass ältere Arbeitnehmende teurer seien als ihre jüngeren Kolleginnen und Kollegen und dabei weniger leisteten, zeigt eine Studie der Kalaidos FH, dass die Gruppe der älteren Arbeitnehmenden alles andere als homogen ist und ein Grossteil der älteren Mitarbeitenden bezüglich Arbeitsmotivation und Leistung den Jungen nicht nachsteht (Nagy, Fasbender, & North, 2019). Statt ausschliesslich auf jüngere Arbeitnehmende zu setzen, ist es zudem ratsam, bestehenden Mitarbeitenden während ihrer Erwerbslaufbahn berufliche Weiterbildungen anzubieten. Die Förderung des lebenslangen Lernens trägt in einem sich ständig wandelnden Betriebsumfeld folglich dazu bei, dass ältere Arbeitsnehmende auch neue Aufgabenformen bewerkstelligen können (New Design University, 2015).

Damit die gesamte Arbeitsumgebung stimmt, sollten auch gesundheitsfördernde Komponenten berücksichtigt werden. Investitionen in ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das die Gesundheit aller Mitarbeitenden fördert, steigert die Produktivität und Arbeitszufriedenheit. Gleichzeitig können Kosten für Unternehmen mit einer älteren Belegschaft minimiert werden (New Design University, 2015). Um der veränderten Lebenssituation älterer Mitarbeitenden gerecht zu werden, sollten neben ergonomischen Arbeitsplätzen auch psychologische und medizinische Versorgungen im Betrieb mit einem Fokus auf Prävention und Früherkennung von Erkrankungen angeboten werden (Seike et al., 2011).

Eine weitere Möglichkeit, die Arbeitsmotivation und -leistung von älteren Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten, ist das sogenannte Job Crafting. Dabei können Arbeitnehmende ihre Arbeit aktiv gestalten, damit sie besser den individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen entspricht. Eine Studie der Kalaidos FH zeigt, dass Job Crafting mit einer grösseren Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit der Arbeit zusammenhängt (Nagy, Johnston, & Hirschi, 2019).

Fazit

Wir werden in Zukunft zunehmend auf produktive ältere Mitarbeitende angewiesen sein, um den Bedarf an Arbeitskräften zu decken. Diejenigen Unternehmen, welche es schaffen, ihre bestehenden Mitarbeitenden zu halten, in die sie bereits investiert haben, oder ältere motivierte Arbeitnehmende zu akquirieren, werden einen Wettbewerbsvorteil haben. Somit lohnt sich eine proaktive Auseinandersetzung mit den Herausforderungen und Chancen der «Silver Society».

Quellen und weiterführende Informationen:

Avenir Suisse (n.d.). Alterung. https://www.avenir-suisse.ch/1995-2035/alterung/

Nagy, N., Fasbender, U., & North, M. S. (2019). Youthfuls, Matures, and Veterans: Subtyping Subjective Age in Late-Career Employees. Work, Aging and Retirement, 5(4), 307–322. https://doi.org/10.1093/workar/waz015

Nagy, N., Johnston, C. S., & Hirschi, A. (2019). Do we act as old as we feel? An examination of subjective age and job crafting behaviour of late career employees. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3), 373–383. https://doi.org/10.1080/1359432x.2019.1584183

New Design University (2015). Die Silver Society: Chance und Herausforderung für Unternehmen. https://www.ndu.ac.at/fileadmin/user_upload/Downloads/Forschung/NDU_Trendreport-2015-01_Die-Silver-Society.pdf

Seike, A., Biggs, S., & Sargent, L. (2011).: Organizational, Adaptation and Human Resource Needs for an Ageing Population. In: J. R. Beard, S. Biggs, D. E. Bloom, L. P. Fried, P. Hogan, A. Kalache, & S. J. Olshansky (Eds.), Global Population Ageing: Perilor Promise (pp. 46-50). World Economic Forum.

Stone, D. L., & Tetrick, L. E. (2013). Understanding and facilitating age diversity in organizations. Journal of Managerial Psychology, 28(7/8), 725–728. https://doi.org/10.1108/jmp-07-2013-0226

United Nations (2020). World Population Ageing 2020. https://www.un.org/development/desa/pd/sites/www.un.org.development.desa.pd/files/undesa_pd-2020_world_population_ageing_highlights.pdf

van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1008–1022. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.6.1008

Zukunftsinstitut (n.d.): Megatrend Silver Society. https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-silver-society/


Autor/in
Perina Siegenthaler

Perina Siegenthaler

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