Führungskräfte für Altersdiversität sensibilisieren

Führungskräfte haben einen starken Einfluss auf den Umgang der Mitarbeitenden mit Altersdiversität. Darum liegt es an den Organisationen, ihre Führungskräfte entsprechend auszubilden und zu sensibilisieren. Im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Kalaidos FH wurde untersucht, wie das Human Resource Management (HRM) Führungskräfte bei der Sensibilisierung für Altersdiversität unterstützen kann.

Altersdiversität und ihr Einfluss auf Organisationen

Wie die Forschung gezeigt hat, kann sich Altersdiversität durch unterschiedliche Erfahrungen der Mitarbeitenden, einen hohen Informationsreichtum und eine besondere Anpassungsfähigkeit positiv auf die Leistung von Teams auswirken (Kunze & Boehm, 2013). Auch das spezifische Wissen der Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters sowie deren Ansichten fördern den Austausch und die Verarbeitung von Informationen in Teams (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Andererseits können Altersstereotypen und Altersdiskriminierung ein massgebendes Problem bei altersdiversen Teams darstellen, welches mit unterschiedlichen Massnahmen angegangen werden kann.

Rolle des HRM und der Führungskräfte im Umgang mit Altersdiversität

Es gilt Führung und Kultur mit Blick auf die demographischen Veränderungen aktiv zu gestalten. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Beteiligung des HR-Managements, welches das Verhalten im Umgang mit Altersdiversität zusammen mit dem Top- und Linienmanagement vorlebt (Boehm, Kunze, Baumgärtner, & Bruch, 2010, S. 20). Für Unternehmen erweist es sich als günstig, eine altersfreundliche Atmosphäre zu schaffen, in der sich Mitarbeitende jeden Alters wohlfühlen. Darüber hinaus sollten Unternehmen auch ein Personalmanagement kultivieren, welches die aktive Bekämpfung der Altersdiskriminierung zum Ziel hat. Denn ein negatives Klima der Altersdiskriminierung hat negative Auswirkungen auf die Funktionsweise einer Organisation und kann schlussendlich die Produktivität von einzelnen Teams oder von ganzen Unternehmen gefährden (Bruch, Kunze, & Böhm, 2010).

Auch Führungskräfte haben einen starken Einfluss auf den Umgang der Mitarbeitenden mit Altersdiversität: Vor allem der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden kann die negativen Folgen von Altersdiversität erwiesenermassen abfedern (Nishi & Mayer, 2009). Die Führungskräfte zu sensibilisieren, lohnt sich doppelt. Denn wie gezeigt werden konnte, haben Führungskräfte auch tendenziell mehr Vorurteile gegenüber Älteren als jüngere Mitarbeitende ohne Führungsaufgaben (Friedrichs, et al., 2011). Es liegt an den Organisationen, ihre Führungskräfte entsprechend auszubilden und zu sensibilisieren.

Untersuchung von Altersdiversität in einem Unternehmen

Um zu untersuchen, wie Führungskräfte in dieser Thematik unterstützt werden können, wurden in der Bachelorarbeit teilstandardisierte qualitative Interviews mit HR- und Führungspersonen sowie Personen in Beraterfunktionen durchgeführt. Die Resultate zeigen: Vor allem die Teamzusammensetzung, geprägt durch die Führungsperson, spielt bei der Führung von altersdiversen Teams eine wichtige Rolle. Einigkeit herrscht zudem über den Bedarf einer Schulung von Führungskräften zur Sensibilisierung und für das Verständnis von Altersdiversität.

Auffallend ist auch, dass das Instrument der Personalplanung im Umgang mit Altersdiversität als besonders wichtig hervorgehoben wird. Denn bei der Personalplanung sollen sich Führungskräfte und das HRM gemeinsam intensiv über Altersfragen austauschen. Um die Sensibilisierung für Altersdiversität vorantreiben zu können, sollte diese nach Ansicht der interviewten Personen in einem positiven Licht dargestellt werden.

Massnahmen, um die Sensibilisierung für Altersdiversität zu fördern

In einem ersten Schritt sollte ein Grundverständnis für Altersdiversität erarbeitet werden. Danach empfiehlt es sich die Herausforderungen im Umgang mit Alter im Dialog mit den Führungskräften auszuarbeiten und deren Teamkonstellation zu analysieren. Im Anschluss können Seminare und Workshops darauf aufbauen. Ebenfalls braucht es ein altersgerechtes HR-Management mit den nötigen Instrumenten und Tools. Abgerundet wird das Ganze durch ein klares Rollenverständnis sowie eine Ansprechperson für Altersdiversität in der HR-Abteilung.

Ein mögliches Projekt sollte in einer Arbeitsgruppe mit Vertretenden verschiedenen Alters und Bereichen erarbeitet werden. Wichtig ist, dass die Unternehmensleitung eine bekennende Haltung zum Umgang mit Altersdiversität einnimmt, um dem Thema die notwendige Relevanz zu verschaffen.

Quellen und weiterführende Informationen:

Boehm, S. A., Kunze, F., Baumgärtner, M., & Bruch, H. (2010). Demographiefeste Unternehmensführung: Strategische Massnahmen zum Management einer Aging Workforce. In S. Kunisch, C. Welling, & R. Schmitt, Strategische Führung auf dem Prüfstand. Chancen und Herausforderungen in Zeiten des Wandels (S. 17-32). Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Bruch, H., Kunze, F., & Böhm, S. (2010). Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH.

Friedrichs, M., Jungmann, F., Liebermann, S., Lück, P., Schmidt, K.-H., Wegge, J., & Wolters, J. (2011). iga-Barometer 3. Welle 2010: Einschätzungen der Erwerbsbevölkerung zum Stellenwert der Arbeit, zum Gesundheitsverhalten, zum subjektiven Gesundheitszustand und zu der Zusammenarbeit in altersgemischten Teams. Berlin: AOK-Bundesverband, BKK Bundesverband, Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) & Verband der Ersatzkassen e. V. (vdek).

Kunze, F., & Boehm, S. (2013). Research on age diversity in the workforce: Current trends and future research irections. In J. Field, R. J. Burke, & C. L. Cooper, The SAGE Handbook of Aging, Work and Society (S. 41). London: SAGE.

Nishi, L. H., & Mayer, D. M. (2009). Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader-member exchange in the diversity to turnover relationship. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1412–1426.

van Knippenberg, D., De Dreu, C., & Homan, A. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89, 1008-1022.