Geschäftsmann mit Maske auf Berg
Führungskräfte müssen sich schnell neue Fähigkeiten aneignen und verändern, wenn sie in einer Krise erfolgreich sein wollen (Symbolbild)

Zunehmende Burnout-Gefährdung bei Führungskräften und Mangel an führungswilligen Nachwuchs – das sind die wichtigsten Erkenntnisse einer globalen Studie mit über 2’000 Personalverantwortlichen und mehr als 15’000 Führungskräften (DDI, 2021). Untersucht wurde, was Führungskräfte vor und während der aktuellen Krise bewegt hat und wie sich die Führung weiter verändern wird. Welches sind die Lösungsansätze, um Burnout zu verhindern und den Aufbau von Talenten zu fördern?

Unvorbereitet in die Krise

Die Umfrage zeigt, wie unvorbereitet Führungskräfte waren, als Covid einschlug. Viele sahen sich über Nacht mit der Führung virtueller Teams konfrontiert. Vier von fünf Führungskräften erleben sich heute in der Führung auf Distanz immer noch als weniger effektiv. Insbesondere ihre Fähigkeit, Empathie zu zeigen, scheint in einem virtuellen Führungsumfeld rapide abzunehmen. Klar ist, dass Führungskräfte sich schnell neue Fähigkeiten aneignen und verändern müssen, wenn sie in einer Ära ständiger Krisen erfolgreich sein wollen. Dass nicht einmal ein Drittel der Führungskräfte sich in ihrer Entwicklung unterstützt fühlen, macht es für sie nicht einfacher.

Burnout und Wechselgedanken

Am Ende des Tages fühlen sich sechs von zehn Führungskräften laut Studienergebnissen "ausgelaugt", ein starker Indikator für Burnout. Davon geben vier von zehn an, das Unternehmen wechseln zu müssen, wenn sie weiterkommen wollen. Ein Viertel beabsichtigt, das Unternehmen gar innerhalb des nächsten Jahres zu verlassen. Dabei ist die Wechselabsicht bei den Burnout-Gefährdeten deutlich höher als bei den Führungskräften, die sich nicht erschöpft fühlen. Bei High-Potential-Mitarbeitenden, die künftig eine Führungsposition anstreben, fallen die Werte für Erschöpfung und Wechselabsicht am höchsten aus.

Diskrepanzen bezüglich Führungsqualität und Mangel an Führungsnachwuchs

Obwohl knapp die Hälfte der Führungskräfte ihre generellen Führungsqualitäten immer noch als hoch einschätzen, teilen nur etwas mehr als ein Viertel der HR-Experten diesen Glauben. Die Zweifel betreffen auch die Fähigkeit, die künftigen Führungsherausforderungen meistern zu können. Es scheint zudem, dass nicht einmal die Hälfte der wichtigen Rollen im Unternehmen aktuell besetzt werden können und für die Zukunft nicht genügend Talente zur Verfügung stehen.

Führungskräfte wollen lernen

Auf dem Höhepunkt der Krise gaben die Führungskräfte an, dass sie etwas weniger als sechs Stunden pro Woche mit Lernen verbringen. Und gleichzeitig, dass sie fast drei Stunden mehr pro Woche damit verbringen wollen – mit dem Ziel, ihre Fähigkeiten für eine effektive Führung in der digitalen Transformation zu erweitern. Sie wünschen sich externes Coaching, Leadership-Assessments, gezielte Entwicklung "on the job" und Präsenztrainings. Im weiteren Verlauf der Krise erhöhte sich dann die Bereitschaft, auch online zu lernen. Viele stellen heute fest, dass "Online"-Lernen nicht nur selbstgesteuerte webbasierte Kurse bedeutet, sondern auch die Chance bietet, sich im virtuellen Klassenzimmer mit Gleichgesinnten auszutauschen und wertvolle Kontakte zu knüpfen.

Worauf sich Unternehmen fokussieren sollen

Was sind die Empfehlungen der Studienautoren?

  1. Führungskräfte darauf vorbereiten, wie sie die Geschwindigkeit des Wandels antizipieren und darauf reagieren: Neben klassischen Change Management Skills helfen Influencing Skills, die Arbeit zusammen mit den Mitarbeitenden schnellstmöglich zu priorisieren und das Team für (neue) gemeinsame Ziele zu motivieren.
  2. Personalisierte, gezielte Entwicklung ermöglichen, um Lücken zu schliessen: insbesondere soll sichergestellt sein, dass Führungskräfte Kompetenzen entwickeln, welche künftig gefragt sind: virtuelle Teamführung, Coaching und Delegation, digital Skills und die Fähigkeit, tragende Partnerschaften aufzubauen.
  3. Eine starke Grundlage in emotionaler Intelligenz vermitteln: Ein zentraler Faktor in der Burnout-Prävention ist die Fähigkeit von Führungskräften, Empathie zu zeigen. Führungskräfte brauchen spezifisches Know-how, wie sie dies in einer virtuellen Welt effektiv einsetzen.
  4. Die Bindung der Führungskräfte an das Unternehmen stärken: Menschen bleiben einem Unternehmen treu, wenn sie wissen, welche Leistung von ihnen erwartet wird, die Entwicklung ihrer Karriere klar definiert ist und der Zugang zu den notwendigen Informationen und Tools gewährleistet ist. Zudem ist es wichtig, dass Vorgesetzte sich um das Wohlbefinden iherer Mitarbeitenden kümmern und sie mit Coachings und Feedbacks versorgen.
  5. Eine neue Generation von Talenten entwickeln: Unternehmen müssen sich neu erfinden, wenn sie High Potentials anziehen wollen. Das bedeutet: Arbeitsweisen flexibilisieren, eine vielfältige, agile und innovative Kultur aufbauen, Experimentierfreudigkeit fördern und Veränderungen ermöglichen.

Fazit: Gefragt sind nachhaltige Strategien und ein professionelles Krisenmanagement

Die Empfehlungen der Studienautoren zu Krisenbewältigung, Burnout-Prävention und Aufbau einer Talent-Pipeline leuchten ein, doch liegt die Kunst darin, solche Tipps in die eigene Praxis zu übertragen. Wie sollen beispielsweise Burnout-Gefährdete die Energie finden, sich neue Kompetenzen anzueignen oder etwas achtsamer mit sich selbst umzugehen? Und wie können Talente zurückgeholt werden, die bereits auf dem Absprung sind? Gibt es weder eine Führungsstrategie noch eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung oder ein professionelles Krisenmanagement, ist es meistens zu spät.

Als Kern einer Krisenstrategie könnte ein Instrument dienen, welches die Schlüsselkompetenz für das Funktionieren eines Unternehmens in Krisen – erfasst und messbar macht. Ein solches Tool ist der Fauenhofer Resilienz Evaluator FReE, das sich an den verschiedenen Resilienzphasen einer Krise orientiert: "Prepare" (Vorbereitung auf eine Krise), "Prevent" (vorbeugende Massnahmen treffen), Protect (sich in der Krise maximal schützen), "Respond" (drastische Konsequenzen abdämpfen und kritische Versorgungsfunktionen aufrechterhalten), "Recover" (Erholungsphase, in der alles schnell wieder zum Laufen gebracht und Lehren aus der Krise gezogen werden). Darüber hinaus macht das FReE-Tool sichtbar, an welchen Stellen Unternehmen ansetzen müssen, um die eigene Resilienz zu stärken.

Nicht vergessen werden darf, dass in der Bewältigung einer Krise ein CEO eine besonders wichtige (Vorbild-)Funktion hat: Es gilt, regelmässig im Kontakt mit der Belegschaft zu bleiben und aufzuzeigen, was die aktuelle Situation für das Unternehmen und die Mitarbeitenden bedeutet. Und – wie man selbst die Krise meistert. Der Novartis-Konzernchef Vas Narasimhan weiss, dass eine angeordnete Homeofficepflicht dazu verleitet, rund um die Uhr zu arbeiten sowie die Ferien auf Covid-freie Zeit zu verschieben. So fordert er seine Mannschaft auf, sich Sorge zu tragen, Auszeiten zu nehmen und Pausen zwischen Zoom-Konferenzen einzulegen: "Was zählt ist, dass sie bei der Arbeit ausgeruht sind und nicht möglichst lang am Pult sitzen." (Barmettler, 2021). Er selbst geht mit gutem Beispiel voran und überlegt es sich gründlich, bevor er eine Mail am Wochenende verschickt und damit die Freizeit von Hunderten unterbricht.

Quellen und weiterführende Informationen

Barmettler S. (2021). Das Gespräch Vas Narasimhan «Tragt euch Sorge!». Handelszeitung, 11.

Development Dimensions International, (DDI). (2021). Global Leadership Forecast.

Frauenhofer-Institut für Kurzzeitdynamik, Ernst-Mach-Institut, EMI. (2021). Resilienz als Schlüssel, um Krisen erfolgreich zu bewältigen.

Stolz, A. (2021). Resilienz ist strategisch plan- und messbar. Leader 1.

Autor/in
Irene-Willi

Irene Willi Kägi

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