Virtuelle Personen im Netzwerk
Welche Strategien, Methoden und Massnahmen eignen sich für die Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitenden und Talenten? (Symbolbild)

Viele Unternehmen beschäftigen sich zurzeit mit Kurzarbeit oder Stellenabbau. Genauso kann es sich lohnen, die eigene Personal- und Talentmanagement-Strategie im Hinblick auf einen wirtschaftlichen Aufschwung zu überdenken. Laut einer aktuellen Studie der ManpowerGroup soll der Arbeitsmarkt nämlich wieder an Fahrt aufnehmen: Von 452 befragten Arbeitgebern in der Schweiz sind 42 Prozent zuversichtlich, dass sie bis zum Juli nächsten Jahres wieder das Einstellungsniveau von vor der Krise erreichen werden. Auch wenn die Arbeitsmarktprognose nicht ganz so positiv ausfallen sollte, gilt es auch in Zukunft, passende Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren und zu hinterfragen, ob die für den Geschäftserfolg kritischen Schlüsselpositionen mit den richtigen Mitarbeitenden besetzt sind.

Ein Einblick in die Best Practices von Unternehmen kann helfen herauszufinden, welche Strategien, Methoden und Massnahmen sich für das eigene Vorgehen bei der Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitenden und Talenten eignen.

Google: Candidate Centricity und Transparenz im Recruiting

Centricity – dieser Begriff wird aktuell sowohl im Umgang mit Kunden als auch in der Suche nach Talenten gebraucht. Während herkömmliche Rekrutierung den Schwerpunkt auf die zeitnahe Besetzung offener Stellen setzt, stellt kandidatenzentrierte Gewinnung die Erfahrungen, Bedürfnisse und Ziele des Menschen in den Mittelpunkt.

Google liefert ein Beispiel dafür: Beim Internet-Riesen ist das Face-to-Face-Interview in der Rekrutierung ein genauso wichtiger Faktor wie Online-Sourcing- und Matching-Tools: In mehreren Vorstellungsrunden prüfen Vertreter verschiedener Unternehmensbereiche, was für ein Mensch hinter einem Stellenbewerbenden steckt und welche Passion er oder sie verfolgt. Ebenso wie Kandidaten an Probleme herangehen und versuchen, sie zu lösen. Wer dort zum Job-Interview antritt, begegnet Fragen wie: „Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Ihr Team effektiv gemanagt haben, um ein Ziel zu erreichen. Wie sah Ihr Ansatz aus? Wie haben Sie Ihren Führungsansatz an verschiedene Personen angepasst?“ Oder: „Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Schwierigkeiten hatten, mit jemandem zusammenzuarbeiten Welche Schritte haben Sie dagegen unternommen? Was war das Ergebnis? Was hätten Sie anders machen können?“

Google macht auf seiner Karriereseite nicht nur diese Art von Fragen, sondern den ganzen Bewerbungsprozess sichtbar, damit alle Kandidaten - von der Einstiegsebene bis zur Führungsebene - Zugang zu den gleichen Informationen und Ressourcen haben.

Generali: Strategieorientiertes Talentmanagement mit Fokus auf Junge mit erster Berufserfahrung

Immer mehr Unternehmen erkennen die Bedeutung der systematischen und nachhaltigen Entwicklung und Förderung der Mitarbeitenden auf Basis der Unternehmensziele. So ist der Aufbau von Talentpools heute in mancher Geschäftsstrategie als Ziel verankert.

Auch bei Generali werden Talentmanagement-Massnahmen entlang den zentralen Herausforderungen der Geschäftsstrategie geplant, umgesetzt und im Hinblick auf ihre spezifischen strategischen Beiträge zur Unternehmensführung evaluiert. Ein Baustein des Talentmanagements von Generali Deutschland bildet das Junior Lions Programm für besonders engagierte und leistungsstarke Mitarbeitende mit erster Berufserfahrung. Im Fokus stehen der Wissensausbau und die Vernetzung untereinander. Die Generali Junior Lions erwerben Kenntnisse zur Unternehmensstrategie und zu aktuellen Themen wie Customer Centricity und Digitalisierung. Sie tauschen sich mit erfahrenen Führungskräften und Experten aus und werden über die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb Generali orientiert.

Basellandschaftliche Kantonalbank: zertifizierte Weiterbildung für Fachverantwortliche mit starkem Praxisbezug

In einem dynamischen und komplexen Umfeld müssen Unternehmen immer wieder neu bewerten, welche Kenntnisse und Kompetenzen ihre Mitarbeitenden brauchen, um die Geschäftstätigkeit zu unterstützen.

Die Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB) ist sich bewusst, dass qualifiziertes Personal ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Sie gewährt allen Mitarbeitenden, unabhängig von Stufe oder Alter, das Recht auf Entwicklung und Kompetenzerweiterung. Führungskräften obliegt die Aufgabe, ihre Mitarbeitenden dabei zu begleiten und zu coachen. Ihren Fachverantwortlichen sowie Fachkräften auf Spezialisten- und Expertenebene bietet die BLKB eine zertifizierte Weiterbildung in Kooperation mit der Kalaidos Fachhochschule an. Das CAS FH in Future Banking soll nicht nur ein gemeinsames Grundverständnis bezüglich den Entwicklungen in der Bankbranche schaffen, sondern auch dabei helfen, die zunehmende Komplexität besser zu bewältigen und mit den unterschiedlichsten Bedürfnissen der Stakeholder umzugehen.

IBM: Personalisiertes Personal- und Talentmanagement mit Hilfe von künstlicher Intelligenz (KI)

Traditionellerweise konzentriert sich HR sehr stark auf Standardisierung und "One-Size-Fits-All". Profile mit hohem Potenzial, Karrierewege, Schulungsprogramme sowie Coaching und Mentoring sind oft für eine Gruppe und nicht für Einzelpersonen konzipiert. Modernes Talentmanagement kann von einem stärker personalisierten Ansatz sehr profitieren. Die Wünsche und Fähigkeiten von Kandidaten und Mitarbeitenden zu berücksichtigen, kann zwar die Komplexität erhöhen (jeder will etwas anderes), doch können daraus eine höhere Produktivität und geringere Fluktuation resultieren. 

Bei IBM unterstützen KI-Systeme das HR dabei, Profile von Mitarbeitenden und Talenten zu analysieren und diese mit Informationen aus diversen internen Quellen (z.B. HR-Stammdaten, CV, Lern- und Projekthistorie, Kompetenzen/Skills etc.) anzureichern. Karrieren sind beispielsweise auch um Praktiken herum aufgebaut. Diese sind wiederum mit Jobrollen und Skills verknüpft. KI-basierte virtuelle Karriereassistenten empfehlen darauf aufbauend personalisierte Entwicklungsmöglichkeiten in Form von Lernprogrammen und Schulungen, Vernetzungsmöglichkeiten oder Karrierepfaden. Daraus können sich auch Optionen erschliessen, welche Mitarbeitende oder Vorgesetzte selbst nicht im Visier hatten. KI dient so Managern, Personalfachleuten und Mitarbeitenden als schnelle und unvoreingenommene Entscheidungshilfe. Die Reflektion der Jobrolle und Kompetenzen sowie die Vertiefung von Fachwissen kann so zum beruflichen Aufstieg führen.

Personalisiertes Personal- und Talentmanagement schliesst eine strategische Ausrichtung nicht aus: IBM führt zweimal jährlich (und auch auf Bedarfsbasis) eine Revision ihrer Kompetenzlisten durch und zieht dabei die aktuellen Entwicklungen der Industrie und vorhandenen Fähigkeiten im Arbeitsmarkt mit ein.

Fazit

Modernes Personal- und Talent Management besteht aus noch viel mehr als die erwähnten Praxisbeispiele. Wie finden wir beispielsweise heraus, welche Kompetenzen und Fähigkeiten zukunftssicher sind? Was ist gute Leistung und wie wird diese gemessen? Klar ist jedoch: Die Förderung von Mitarbeitenden und Talenten spielt heute eine Schlüsselrolle. Als Unternehmen müssen wir Entwicklung als Dienstleistung verstehen und unserem wertvollsten Gut helfen, besser zu werden.

Lesen Sie auch von Irene Willi Kägi: So sichert strategisches Talentmanagement die Zukunft. Netzwoche 15/20, 2020.

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