Autonomie
Autonomie, einer der drei Pfeiler eines intrinsisch motivierten Unternehmens (Symbolbild)

Im ersten Teil meiner Beitragserie zum Thema Motivation wurde das Modell zum intrinsisch motivierten Unternehmen vorgestellt. Im zweiten Teil habe ich mich mit dem Beweggrund, dem ersten Pfeiler der intrinsischen Motivation, auseinandergesetzt. Im heutigen Beitrag gehe ich auf den zweiten Pfeiler ein: Autonomie.  

Autonomie bedeutet Selbstbestimmung oder Unabhängigkeit, aber nicht, dass jeder machen kann, was er will. Es muss genug Spielraum vorhanden sein, um die zarte Pflanze der Motivation nicht zu ersticken. Die Anwedung der folgenden vier Disziplinen tragen dazu bei, Autonomie zu gewährleisten und zu erreichen.

1. Was: Das Spielfeld des Unternehmens

Bevor eine Führungsperson Autonomie geben kann, also loslassen kann von detaillierter Kontrolle, muss klar sein, wie das Spielfeld des Unternehmens aussieht. Ähnlich wie beim Fussball, bestimmen wir erst das Feld, um uns später um die entsprechenden Positionen zu kümmern. Das Fussballfeld steht im übertragenen Sinn dafür, was ein Unternehmen macht. Beispielsweise lautet das „Was“ meines Unternehmens: „Wir helfen Führungsteams von KMUs, die Unternehmensführung mittels Methodik zu verbessern.“ Auf diese Weise wird ein Rahmen gesteckt, innerhalb dessen die Mitarbeitenden sich frei bewegen können. So wie beim Fussball jeder Spieler weiss, in welchem Feld er sich frei bewegen kann, hilft der Rahmen den Mitarbeitenden zu verstehen, was ok, ja sogar gewünscht ist, und was nicht. Es kann nämlich sehr demotivierend sein, wenn ein Mitarbeiter neue Ideen entwickelt oder Vorschläge zur Optimierung von Dienstleistungen einreicht, aber immer wieder ein Nein als Antwort bekommt, ohne genau zu verstehen warum.

2. Organigramm der Verantwortlichkeiten: Das Unternehmen strukturieren

Um beim Beispiel Fussball zu bleiben, muss als nächstes entschieden werden, wer auf welcher Position spielt. Was beim Mannschaftssport logisch und notwendig erscheint, wird in der Arbeitswelt leider häufig nicht beachtet: die Festlegung der Rollen. Sonst sieht die Arbeitswelt schnell wie ein Fussballspiel unter Sechsjährigen aus.

Die Idee des Organigramms der Verantwortlichkeiten, vereinfacht erklärt, ist, die einzelnen Funktionen im Unternehmen zu definieren, anschliessend die Verantwortlichkeiten für jede einzelne Funktion festzulegen und im letzten Schritt, die richtigen Personen auf die richtigen Funktionen zu setzen. Dabei kann eine Person zwei Funktionen bekleiden, aber nie zwei Personen dieselbe Funktion.

Erstellung eines Organigramms

Erstellung eines Organigramms (Grafik: Jörg Lahmann)

Angefangen wird idealerweise beim Führungsteam, wo typischerweise drei bis sieben Funktionen vorhanden sind: z.B. Verkauf, Marketing, Produktion, Serviceleistung, Finanzen, Personal, IT etc. Am Ende steht ein Organigramm, das alle Funktionen und Verantwortlichkeiten des gesamten Unternehmens abbildet und damit das Spielfeld jeder einzelnen Person festlegt: der zweite Grundstein für weniger Micromanagement und mehr Autonomie.

3. Führungsstile: gewusst wie

Nun kann das Spiel beginnen. Es geht jetzt darum, die Ausführung und Umsetzung der Autonomie zu gewähren. Um wieder die Analogie des Fussballs anzuwenden: Das Spiel wird angepfiffen. Der Trainer, der am Spielfeldrand steht, kann und darf nur bedingt eingreifen. Nun gibt es aber Trainer, die am Rand auf und ab laufen und am liebsten auf das Feld springen würden. Und auf der anderen Seite Trainer, die still und stumm auf der Trainerbank sitzen.

Im Unternehmen gibt es keinen Schiedsrichter, so dass einige Führungspersonen wirklich auf das Feld springen und dem Spieler bei jedem Schuss über die Schulter schauen und kommentieren: Micro-Management. Kein guter Ansatz für ein motiviertes Team, da es die Autonomie, einen der drei Eckpfeiler der intrinsischen Motivation, völlig erstickt.

Was ist also das richtige Mass der Dinge bei der Führung eines Teams? Rein ins Feld und mitspielen, oder lieber still auf der Trainerbank und spielen lassen? Die Antwort darauf liefert der Urvater der verschiedenen Führungsstile, Daniel Goleman: „…die effektivsten Führungskräfte verwenden verschiedene Führungsstile und jeden in der perfekten Dosis zur richtigen Zeit. [] Die gute Nachricht: Man kann es lernen.“

Einsicht, in diesem Falle Erkenntnis, ist bekanntlich der erste Schritt zur Besserung. Ich schlage vor, als erstes in den Spiegel zu schauen und ein Kreuz bei den persönlich zwei oder drei meist verwendeten Führungsstile zu machen (siehe Abb.). Besteht die Notwendigkeit zur Verbesserung, kann ein Plan aufgestellt werden, gegebenenfalls mit der Hilfe eines Coaches.

Die sechs verschiedenen Führungsstile nach Goleman sowie deren Wirkung auf das Arbeitsklima und die Motivation der Teammitglieder

Die sechs verschiedenen Führungsstile nach Goleman sowie deren Wirkung auf das Arbeitsklima und die Motivation der Teammitglieder. (Eigene Abbildung in Anlehnung an Goleman)

4. Prioritäten setzen: Eine Methode für mehr Motivation

Prioritäten festlegen und umsetzen: Was für Unternehmen zu den wichtigsten Aufgaben gehört, fordert gleichzeitig viele Unternehmer und Führungskräfte heraus. An einem Extrem steht Micromanagement, was ein ersticktes und demotiviertes Team zur Folge hat. Am anderen Extrem steht die unkontrollierte Entfaltung jedes Mitarbeitenden, was ungerichtetes Arbeiten auslöst und Teams hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben lässt. Beide Lösungen sind unzureichend. Die Lösung liegt wie so oft in der goldenen Mitte: "Rocks".

Der Name Rocks stammt von Stephen Covey und seiner Analogie: Man nehme ein grosses Glas und fülle es, in dieser Reihenfolge, mit Wasser, Sand, Steinen und Rocks (Gesteinsbrocken). So wird aber nicht alles hineinpassen. Macht man es in der umgedrehten Reihenfolge, passt alles hinein. In der Analogie stehen die Rocks für die wichtigen Sachen, die das Unternehmen nach vorne, in Richtung Jahresziele, bringen. Leider sind diese Dinge häufig nicht dringend. Die Steine stehen für andere Aufgaben, der Sand für Meetings, Telefonate und E-mails, das Wasser für alles andere.

Rocks festlegen heisst in der Praxis, Prioritäten für jeweils 90 Tage zu bestimmen: Was sind die drei bis sieben wichtigsten Dinge für das Unternehmen für die nächsten 90 Tage? Statt also jeder Aufgabe seine Deadline zuzuordnen, wird ein spezifisches Zeitfenster, 90 Tage, mit Rocks aufgefüllt. Konkret heisst das, in einem ersten Schritt drei bis sieben Rocks für jedes Mitglied des Management-Teams und in einem zweiten Schritt, die Rocks für die einzelnen Teammitglieder festzulegen. Dafür empfehle ich, jeweils ein gemeinsames Meeting anzusetzen, in welchem die einzelnen (Management-)Teammitglieder ihre Prioritäten vorstellen und dazu vom Team Feedback erhalten.

Während der darauffolgenden 90 Tage findet ein wöchentliches Meeting mit dem Team statt, um zu verfolgen, ob die Rocks erfolgreich bearbeitet werden. Nach 90 Tagen wird ein erneutes Rock-Meeting durchgeführt, um erst Rückblick zu halten, dann die langfristigen Ziele abzugleichen und anschliessend neue Rocks zu setzen. Es entsteht eine „90- Tage-Welt“, in der mehr Fokus entsteht und mehr erreicht wird. Am Ende sollte jede Person im Unternehmen mit mindestens einem Rock zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Autonomie wird gewährt und als Nebenprodukt entsteht mehr Motivation.

Modell des motivierten Unternehmens

Modell des motivierten Unternehmens (Grafik: Jörg Lahmann)

Damit haben wir den zweiten Eckpfeiler des Modells zum motivierten Unternehmen kennengelernt: Autonomie. Der dritte Pfeiler der intrinsischen Motivation heisst Kompetenz. Die Disziplinen und Tools, die dazu beitragen, diesen Pfeiler zu stärken, werden in meinem vierten Artikel zum Modell des motivierten Unternehmens hier im Kalaidos Blog erläutert.

Lesen Sie auch in dieser Beitragserie

Modell des motivierten Unternehmens (1/4)
Modell des motivierten Unternehmens – der Beweggrund (2/4)
Modell des motivierten Unternehmens: Kompetenz (4/4)

Quellen und weiterführende Informationen

Covey, S. (2004). 7 Habits Of Highly Effective People. London: Simon & Schuster UK Ltd.

Lahmann J. (2020). La empresa motivada. Barcelona: Libros de Cabecera.(Erscheint demnächst auch auf Deutsch.)

Goleman, D.( 2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, March- April.

Pink, D. (2012). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books.

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