Modell des motivierten Unternehmens – der Beweggrund (2/4)

Im ersten Artikel dieser Serie habe ich das Modell zur Motivation in Unternehmen vorgestellt. Wir haben also bereits gesehen, dass sich Motivation in extrinsisch und intrinsisch aufteilt. Die meisten Unternehmen wenden viel Energie für den extrinsischen Teil auf, wobei der grössere und nachhaltigere Effekt durch die Steigerung der intrinsischen Motivation erreicht wird. Ein Unternehmer sagte einmal zu mir: „Es ist nicht meine Aufgabe, meine Mitarbeitenden zu motivieren. Motivation muss von zu Hause mitgebracht werden!“ Das stimmt schon, aber es ist die Aufgabe des Unternehmers, das passende Umfeld zu schaffen und die in dieses Umfeld passenden Personen zu finden. Dann kann Motivation auch von zu Hause mitgebracht werden.

In diesem zweiten Artikel möchte ich mich auf den ersten Pfeiler der intrinsischen Motivation, dem Beweggrund, und auf die darin enthaltenen vier Disziplinen konzentrieren:

Warum: Der Existenzgrund des Unternehmens

„To make people happy!“ ist das Warum eines weltweit bekannten Unternehmens: Walt Disney. Kaum hat man es gehört, schon ist es einleuchtend und macht Sinn. „To create a better everyday life for the many people.” Auch dieses Warum gehört zu einem Unternehmen, das weltbekannt ist: Ikea. Was beide Fälle gemein haben, ist die Tatsache, dass die Aussage keinen Hinweis auf das Produkt oder den Service des Unternehmens gibt. Im ersten Fall könnten es Eisdielen oder auch Kinosäle sein, im zweiten zum Beispiel eine Zahnarztpraxis. Trotzdem ist es so, dass man ein „ah ja klar“ sagt, kaum hat man es gehört. Denn beide Unternehmen haben es geschafft, ihren Existenzgrund zu bestimmen und konsistent danach zu leben.

Als Kinder fragen wir ständig "Warum?", weil wir den Sinn von Aktionen und Dingen verstehen wollen. Und aus demselben Grund sollte jedes Unternehmen sich Zeit nehmen, den Existenzgrund des Unternehmens herauszuarbeiten, schriftlich festzuhalten und den Mitarbeitenden zugänglich machen. Nur wenn alle den Existenzgrund einer Bewegung, einer Entscheidung oder eben auch eines Unternehmens kennen, werden sie bereit sein, zu 100 Prozent hinter der Sache zu stehen.

Leitprinzipien: Die Unternehmenskultur definieren

„Ich hätte so gerne eine stärkere und bessere Firmenkultur…“ Diesen Satz höre ich häufig von Unternehmern oder Managern. Worauf ich gerne antworte: „Wie soll sie denn aussehen diese Firmenkultur? Und sind Sie bereit, die notwendigen Schritte zu tun?“

Leitprinzipien oder auch Kernwerte sind die drei bis sieben Attribute, die eine Unternehmenskultur definieren. Leider werden sie meist nicht gelebt, sondern, nachdem sie definiert wurden, hängen sie im besten Fall an der Wand oder stehen auf einer Tasse. Wirklich wirksam werden sie aber erst wenn sie im Unternehmen genutzt werden. Nur allzu oft gelangen sie in die Hände des Marketingteams, um als nach aussen gerichtete Unterscheidungsmerkmale genutzt zu werden. Das ist nicht der eigentliche Sinn. Sondern sie stellen einen Filter und eben Leitprinzipien dar, um die richtigen Personen an Bord zu haben.

Missachtung der Leitprinzipien im Team sollte sofort angesprochen und verhindert werden. Das bedarf Mut und Überzeugung der Führungskräfte. Deshalb sollte das Führungsteam des Unternehmens sich mindestens alle drei Monate, zum Beispiel im Quartalsmeeting, aktiv mit der Einhaltung der Kernwerte im Unternehmen auseinandersetzen und sich fragen, ob das Unternehmen nach ihnen lebt. So wird eine klar definierte Unternehmenskultur geschaffen, ein Umfeld also, in dem sich die richtigen Personen wohl fühlen und Motivation gedeihen kann.

Modell des motivierten Unternehmens mit den drei Pfeilern: Beweggrund, Autonomie und Kompetenz (Grafik: Jörg Lahmann).

Polarstern: Das langfristige Ziel des Unternehmens

Stellen Sie sich vor, Sie machen einen Ausflug in die Berge, Sie wollen im Wallis mit einer Gruppe von 14 Personen einen Berg besteigen. Leider sind zwei Personen dabei, die eigentlich gar keine Lust darauf haben und lieber ganz wo anders wären… Wahrscheinlich werden die beiden Nörgler am Ende der Gruppe hinterherhinken, schlechte Laune verbreiten und das Tempo verschleppen.

In einer anderen Situation gibt es eine Gruppe, die gar nicht festgelegt hat, in welche Richtung oder wohin sie eigentlich wandern wollen. Die Folge ist, dass an jeder Ecke stehen geblieben wird und lange Debatten entstehen. Selbst kleine Entscheidungen fallen schwer, weil das Wanderziel und der Weg unklar sind.

In Unternehmen passiert genau das: Häufig ist kein langfristiges Ziel vorhanden oder es sind Personen im Team, die eigentlich ein ganz anderes Ziel haben. Die Folge sind langsame Entscheidungen, Nörgeleien, Unmut und Demotivation. Es ist nicht einfach, sich mit seinem Führungsteam auf ein langfristiges Ziel, das heisst fünf bis 30 Jahre, zu einigen. Aber der Effekt ist unbestreitbar positiv.

Kommunikation: Die Weitergabe von Informationen

Oft wird zu wenig oder schlechte Kommunikation als eine der grossen Herausforderungen im Unternehmen genannt. Noch nie jedoch habe ich als Problem gehört, dass zu viel oder zu gut kommuniziert wird. Leider denken Unternehmer/innen trotzdem meist mehr darüber nach, was nicht kommuniziert werden soll, aus Angst sich verwundbar zu machen, als Unternehmen oder als Person. Deutlich effektiver schneiden die Unternehmen ab, welche die Energie darauf verwenden, möglichst gut und möglichst viel zu kommunizieren.

Bei mündlich dargebotener Information erinnern wir uns nach 72 Stunden lediglich an etwa 10 Prozent. Wird die Information mit einem Bild bereichert, steigt der Faktor auf bis zu 65 Prozent (Hoffield, 2016). Andere Studien greifen die Häufigkeit auf, mit der eine Information gesehen oder gehört werden muss, bevor sie bewusst wahrgenommen wird. Zahlen zwischen drei und über zehnmal sind da die Norm. Für die Werbebranche ein überaus wichtiger Faktor. Und ein grosser Teil der Kommunikation im Unternehmen ist eben genau das, Werbung: für die Ziele, die Kultur, die Vision des Unternehmens.

Deshalb sollte Kommunikation im Unternehmen nicht dem Zufall überlassen, sondern instrumentalisiert werden. Einmal im Quartal sollten alle Personen im Team zusammenkommen und eine bildlich unterlegte Kommunikation stattfinden:

• Vergangenheit: transparente Kommunikation der vergangenen Quartalsziele und was erreicht wurde
• Aktualität: aktuelle und für das Unternehmen relevante Themen
• Zukunft: die Unternehmensziele für das kommende Quartal, einschliesslich der Leitprinzipien, des Polarsterns und des Existenzgrundes des Unternehmens

Henry Ford sagte einmal: „Denken ist die härteste Arbeit, die es gibt, was wahrscheinlich der Grund ist, warum sich so wenige damit beschäftigen.“ Intrinsische Motivation im Team zu fördern bedingt, sich von operativen oder taktischen Fragen loszureissen und das Unternehmen aus einer anderen, entfernteren Perspektive zu betrachten und Arbeit zu leisten, deren Früchte nicht immer gleich geerntet werden können. Die oben erläuterten vier Punkte gehören in die strategische Kategorie. Sie sind ein wichtiger und elementarer Schritt, nachhaltige intrinsische Motivation im Unternehmen zu erreichen.

Lesen Sie auch in dieser Beitragsserie

Modell des motivierten Unternehmens (1/4)
Modell des motivierten Unternehmens – Autonomie (3/4)
Modell des motivierten Unternehmens: Kompetenz (4/4) 

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Quellen und weiterführende Informationen

Hoffield, D. (2016). The Science of Selling. New York: Penguin.

Lahmann J. (2020). La empresa motivada. Barcelona: Libros de Cabecera.(Erscheint demnächst auch auf Deutsch.)

Pink, D. (2012). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books.