Die Digitalisierung erfordert im Bankensektor ein grundlegendes Umdenken. Netzwerkfähigkeit und Kundenzentrierung sind massgebliche Leitsterne, an welchen sich künftige Geschäftsmodelle ausrichten müssen. In unserem ersten Beitrag über Netzwerkfähigkeit haben wir deren verschiedene Stufen skizziert.

Mann vor Weltkarte

Banken haben für die Praxis drei mögliche Ansätze, den zeitlichen und organisatorischen Ablauf der Digitalisierung zu gestalten:

Eine integrierte Top-Down-Digitalisierung kann dann ins Auge gefasst werden, wenn das Management hohe Einigkeit zum Thema hat und die internen Widerstände kanalisiert werden können. Ausgewählte bankübergreifende Referenzinitiativen werden parallel ausgelöst und verschiedene Bereiche werden integrativ digitalisiert. Die Postfinance kann als Beispiel einer bewusst durch die Geschäftsleitung ausgelösten integrierten Digitalisierungsstrategie für alle Wertschöpfungsbereiche angeführt werden. Neben der konsequenten Entwicklung der elektronischen Kanäle für das klassische Geschäft, dem Whitelabelling von Produkten für andere Anbieter bei gleichzeitiger Nutzung anderer Produkte für die eigenen Kunden werden konsequent auch neue Modelle wie das Crowdfunding als Kreditfinanzierung auf elektronischen Plattformen angeboten.

Eine segmentierte Digitalisierung kann aber in einzelnen Bereichen erfolgen. In einem zweiten Schritt werden diese Silos dann vernetzt. Beispiele sind z.B. die Digitalisierung der Kundenschnittstelle mit einer anschliessenden oder parallelen Digitalisierung ausgewählter Prozesse wie etwa das digital Onboarding oder mobile Payment bei zahlreichen Banken. So geht etwa die UBS vor. Die zwei Frontbereiche „Schweiz“ und „International“ arbeiten mit separaten Teams an der Digitalisierung. Zudem haben die Bereiche eigenverantwortliche Innovationszellen, die Design Thinking wie auch Customer Journey für konkrete Innovationsentwicklung nutzbar machen.

Den segmentalen Weg hat auch die Glarner Kantonalbank als digitalste Bank der Schweiz 2016 eingeschlagen. Sie lancierte den Online-Vertrieb parallel zum klassischen Vertrieb, ohne die organisatorischen Verantwortlichkeiten im Vorfeld genau zu klären. Oft setzen Banken auch auf Einzelprojekte wie etwa die Postfinance mit Twint. Damit wollte man in der Organisation das Bewusstsein für digitale Themen schärfen und es als Referenzprojekt abteilungsübergreifend entwickeln.

Die dritte Variante ist eine Auslagerung von Projekten in Innovation Labs oder Inkubatoren, was vor allem finanzstarke Unternehmen tun. Dort können diese Projekte unabhängig von bestehenden Strukturen und Kulturen entwickelt werden. Ein Beispiel für eine vollständige Neuentwicklung einer Bank auf der grünen Wiese ist die erfolgreiche Online-Banking-Plattform „George“ der Erste Bank und der Sparkassen in Österreich.

Fazit: Kundenzentrierung und passgenaue Strategie- und Organisationsentwicklung von Innen werden in Kombination mit der Digitalisierung zu den entscheidenden Dimensionen bei der Neuausrichtung. Es gilt für jeden Anbieter, den eigenen Weg entlang der hier formulierten Leitplanken eigenverantwortlich zu entwickeln. An der Kundenschnittstelle wird die Fähigkeit zur passgenauen Lösungsaggregation entscheidend sein, in den anderen Bereichen der Wertschöpfungskette werden Skaleneffekte, die Erzielung einer kritischen Grösse und Verbundeffekte die zukünftigen Branchenstrukturen massgeblich beeinflussen. Hier liegt die Differenzierungschance für Organisationen und Verantwortungsträger.

Autor
Prof. Dr. Stefanie-Auge-Dickhut

Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut

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Autor
Bernhard Koye

Prof. Dr. Bernhard Koye

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