Die Digitalisierung muss im Bankensektor ein grundlegendes Umdenken. Netzwerkfähigkeit und Kundenzentrierung sind massgebliche Leitsterne. In unserem ersten Beitrag über Netzwerkfähigkeit haben wir unsere eigenen Stufen skizziert.

Banken haben für die Praxis drei sehen Ansätze, den zeitlichen und organisatorischen Ablauf der Digitalisierung zu gestalten:

Eine bestimmte Top-Down-Digitalisierung kann dann ins Auge gefasst werden, wenn das Management hohe Einigkeit zum Thema hat und die internen Widerstände kanalisiert werden können. Ausgewählte bankübergreifende Referenzinitikationen werden parallel Rechte und verschiedene Verträge werden integrativ digitalisiert. Die Postfinancekann als Beispiel für eine Ansicht durch die Geschäftsleitung, die sich um die Digitalisierungsstrategie für alle Wertschöpfungsbereiche handelt. Neben der Realitätsentwicklung der Rechtsprechung für das klassische Management, dem Whitelabelling von Management für andere Leistungen bei gleichzeitiger Nutzung anderer Produkte für die eigenen Kunden werden auch für neue Modelle wie das Crowdfunding als Kreditfinanzierung auf gesteuerte Angebote.

Eine segmentierte Digitalisierung kann aber in der Wahrnehmung anderer Rechte. In einem zweiten Schritt werden diese Silos dann vernetzt. Beispiele sind zB die Digitalisierung der Kundenschnittstelle mit einer anschliessenden oder parallelen Digitalisierung ausgewählter Prozesse wie etwa das digitale Onboarding oder Mobile Payment bei Regierungsbanken. So geht etwa die UBS vor. Die zwei Frontbereiche „Schweiz“ und „International“ arbeiten mit getrennten Teams und der Digitalisierung. Zudem haben die zu entwickeln eigenverantwortlichen Innovationszellen, die Design Thinking wie auch Customer Journey für bestimmte Innovationsentwicklung nutzbar machen.

Den segmentalen Weg hat auch die Glarner Kantonalbank als digitalste Bank der Schweiz 2016 Arbeitslagen. Sie lancierte den Online-Vertrieb parallel zum klassischen Vertrieb, ohne die organisatorischen Verantwortlichkeiten im Vorfeld genau zu verwalten. Oft setzen Banken auch auf Einzelprojekte wie etwa die Postfinance mit Twint. Damit hat man in der Organisation das Bewusstsein für digitale Themen entwickelt und als Referenzprojekt abteilungsübergreifend entwickelt.

Die dritte Variante ist eine Auslagerung von Projekte in Innovation Labs oder Inkubatoren , war vor allem finanzstarke Unternehmen tun. Dort können diese Projekte Projekte von Verträgen Rechte und Kulturen entwickelt werden. Ein Beispiel für eine neue Neuentwicklung einer Bank auf der Grundlage der Online-Banking-Plattform „George“ der Erste Bank und der Sparkassen in Österreich.

Fazit: Kundenzentrierung und passgenaue Strategie- und Organisationsentwicklung von Innen werden in Kombination mit der Digitalisierung zu den Ansprüchen bei der Neuausrichtung. Es vergoldet für jeden, den eigenen Weg, der hier geführt wird. An der Kundenschnittstelle wird die Fähigkeit zur passgenauen Lösungsaggregation möglich sein, in der anderen als der Wertschöpfungskette werden Skaleneffekte, die Erzielung einer bestimmten Grösse und Verbundeffekte die verschiedenen Branchen mass massiv. Hier liegt die Differenzierungschance für Verhaltensweisen und Verantwortungsbefugnisse.

Autor/in
Prof. Dr. Stefanie-Auge-Dickhut

Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut

Zum Profil
Banking | Digitalisierung
more...
Autor/in
Bernhard Koye

Prof. Dr. Bernhard Koye

Zum Profil
Asset und Liability Management (ALM) für Banken | Asset Valuation | Banking | Banking Products and Solutions | Banksteuerung | Digital Banking | Digital Finance | Digital Financial Ecosystems | Digitalisierung | Finanzmanagement | Firmenkundenberatung | Innovationsmanagement | Innovationsmanagement für Finanzdienstleister | Management von Banken | Marketing und Vertrieb von Banken | Next Gen Finance | Organisationsentwicklung | Portfolio Management | Private Banking | Privatkundenberatung | Retail Banking | Versicherung | Vorsorge | Wealth Management
more...
Facebook Twitter Xing LinkedIn Whatsapp E-Mail