Digitalisierungsstrategien für Finanzdienstleister – Teil 1/2
Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut, Prof. Dr. Bernhard Koye
Im Bankensektor stellt die Digitalisierung bisherige Erfolgspositionen in Frage und gibt neuen Wettbewerbern die Chance, Teile aus der Wertschöpfungskette zu okkupieren. Deshalb sind Kundenzentrierung und Netzwerkfähigkeit entscheidende Kernkompetenzen für Finanzdienstleister. Unser Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur liefert einen generellen Orientierungsrahmen für die Digitalisierung von Geschäftsmodellen.
Ein besonders entscheidendes Kriterium ist dabei die Netzwerkfähigkeit. Die Teilnehmer bilden ein Netz, das jedem einzelnen ermöglicht, nur in diejenigen Kerntätigkeiten zu investieren, in denen er effektiv Mehrwert generieren kann. Erreicht ein Netzwerk die kritische Masse, setzt es sich am Markt durch und erlangt nahezu eine Monopolposition.
Die sukzessive Entwicklung der Netzwerkfähigkeit von Finanzdienstleistern kann in drei Phasen unterteilt werden:
In der ersten Phase kann ein klassischer Anbieter seine bisherige Wertschöpfungskette konsequent unter der Prämisse der Kernkompetenzen analysieren und sich auf Kundenschnittstelle, Produktion oder Abwicklung konzentrieren oder durch Kooperationen mit anderen Banken Effizienzfortschritte entwickeln. Der Endkundenvertrieb wird durch den fokalen Netzwerkpartner an der Kundenschnittstelle – die Vertriebsbank - wahrgenommen. Dieser verfügt über modernes Beratungs-Know-how und über hohe Markenreputation. Der Produktspezialist fokussiert sich auf die Produktentwicklung und -herstellung und profiliert sich durch Unabhängigkeit und Streben nach der Best-in-Class-Positionierung seines Produkts. Der Transaktionsspezialist konzentriert sich auf die Kostenführerschaft in der Abwicklung der Transaktionen.
In der zweiten Phase werden die Branchengrenzen im Rahmen der Spezialisierung immer weiter aufgeweicht und es bilden sich neue technologiegetriebene und kundenorientierte Ökosysteme. Die Kundenschnittstelle liegt dabei zukünftig nicht zwingend bei den Banken, wie die Kooperation zwischen der Fidor-Bank mit Telefónica zeigt.
Die Besetzung der Kundenschnittstelle wird zukünftig durch unterschiedlichste Partner erfolgen können. Potenziell sind dies nicht nur Vertriebsbanken oder digitale Vollbanken, die bspw. ohne klassische Filialen agieren, sondern auch Finanzportale oder Internetkonzerne wie Facebook.
In einer wahrscheinlichen dritten Phase der Entwicklungen in Bezug auf digitale Finanzökosysteme könnten Kunden ihre Finanzbedürfnisse bspw. auch mit modernen Systemen wie Watson von IBM unter Zuhilfenahme von Spracherkennung besprechen und lösen. Dabei sind diese AI (Artificial Intelligence)-Systeme vermutlich inskünftig in der Lage, die modularen Elemente zur Realisierung der Lösungen selbstständig zu identifizieren und auszuwählen.
Lesen Sie im zweiten Teil dieses Beitrages, welche Vorgehensoptionen Banken für ihre digitale Umgestaltung haben.
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