Puzzleteile der neuen Arbeit Puzzleteile der neuen Arbeit
Wie wir arbeiten verändert sich laufend (Symbolbild).

Wenn Arbeit nicht mehr allein erledigt werden kann, muss sie verteilt werden. Diese Verteilung benötigt Organisation. Je mehr Menschen davon betroffen sind, desto komplexer wird das Organisationsgefüge. Der Soziologe Stefan Kühl (2011) betrachtet Organisationen von drei Seiten: der Schauseite, der formalen Seite sowie der informalen Seite. Dabei stellt die Schauseite die Organisation in einem geeigneten Licht dar, die formale Seite wird durch interne Regeln und Prozesse abgebildet und die informale Seite beschreibt, wie die Organisation tatsächlich tickt. Am Workhack an der Kalaidos Fachhochschule erfuhren die Teilnehmenden mehr zum Thema "New Work" und dem Arbeitsumfeld im Wandel. 

Organisation, was ist das?

Beim Blick von aussen wird oft die Analogie zum Theater bemüht, dank des Schauspiels seiner Akteure. Wer welche Rolle hat, im Spiel bleibt oder als Regisseur fungiert war noch vor wenigen Jahrzehnten überschaubar. Denn durch die sinkenden Transportkosten Anfang des 19. Jahrhunderts und die noch vorherrschende «Produktarmut» auf weiten Märkten war das Ziel von Unternehmen, möglichst viel innerhalb kurzer Zeit herzustellen (Wohland, 2012) Der Blick richtete sich ins Innere der Organisationen, auf Prozesse und Effizienz. Das Maschinenmodell der Organisation, welches stark auf top-down gesteuerte Prozesse setzte, folgte einem klaren Ursache-Wirkungsprinzip. Satte Märkte, Globalisierung, Technologisierung sowie eine zunehmende «Arbeiterlosigkeit» in Schlüsselbranchen setzen Organisationen verstärkt unter Innovationsdruck. Der Versuch, das bestehende Maschinenmodell linear fortzuschreiben scheitert immer häufiger. Es entstehen vermehrt Spannungen im Organisationsgefüge, die auch durch noch besseres Organisieren nur schwer gemildert werden können.  Der Grund dieser «Verspanntheit» ist in den – oft konträren – Zielen von Mensch und Organisation zu verorten  (Eidenschink, o. J)

Ziele von Mensch und Organisationen

Diverse Programme, wie z. B. im Zuge der Humanisierung der Arbeitswelt (Kienbaum, Herbert; 1988) forderten, Organisationen menschlicher zu gestalten. Diese Bemühungen sind berechtigt und dienen in erster Linie dazu, Organisationsmitglieder an die Organisation zu binden. Schliesslich ist das übergeordnete Ziel einer Organisation deren Überleben. Ohne Bindung an Regeln, welche den Einzelfall unberücksichtigt lassen, ohne Verknappung von Mitteln, wo Mitarbeitende dringend Ressourcen benötigen, wäre kaum eine Organisation funktionsfähig. Auch der Ruf nach Wertschätzung in Organisationen wird zunehmend lauter, jedoch wird diese aus Sicht der Organisation durch das vereinbarte Entgelt erbracht. Ebenso kann die oft stumm formulierte Erwartung der Organisationsmitglieder nach Sicherheit von Organisationen nicht erfüllt werden, ist diese doch auf die Austauschbarkeit ihrer Mitglieder angewiesen (Eidenschink, o. J.).   Dass Organisationen auch Sinn bieten müssen ist oft ein modernes Leiden an der eigenen Freiheit bzw. Fixierung auf Einfachheit. Organisationen können hier bestenfalls Sinnmöglichkeiten bieten, in welchen das Organisationsmitglied den jeweils individuellen Sinn „hineininterpretieren“ kann. 

Gute Organisationen

Dieser systemtheoretische Blick auf Organisationen lässt vermuten, dass eine gute Organisation der Organisation bereits humanere Arbeitsbedingungen hervorbringt. Organisieren mit Blick auf ein Ziel kann jedoch zu Fixierung auf ebendieses führen. Dies birgt die Gefahr, Marktbewegungen zu übersehen. Daher müssen Organisationsmitglieder über genügend Wissen und Handlungsspielraum verfügen, um sich schnell verändernden Umweltbedingungen anpassen zu können. So experimentieren Organisationen beispielsweise mit flachen Hierarchien und Verteilung von Verantwortung. Dabei werden Methoden wie Working out Loud, Feed-Forward oder Retrospektiven eingesetzt, um Menschen zu ermutigen und in Bewegung zu bringen. Die technologische Entwicklung ist dabei oft Taktgeber, der Wettlauf von Mensch und Maschine jedoch ein ungleicher. In einem Zeitalter der Polykrisen und rasanter technologischer Entwicklungen müssen wir unser Organisationsverständnis bisheriger Planbarkeit grundlegend überdenken. Gute Organisationen müssen daher in der Lage sein, menschlicher Selbstverwirklichung Raum zu geben, anstatt mechanistisch Effizienz und Produktivität zu maximieren. Dabei sollte der Blick auf positiven wechselseitigen Beziehungen liegen, welche die Lebendigkeit des Gesamtsystems erhöhen. Was hier vor allem zählt, sind regelmässiges Innehalten und die dialogische Arbeit am Organisationssystem und an der eigenen Rolle im System. Diese gemeinsame Reflexionsfähigkeit, die auch der Entwicklung eines  gesellschaftlichen Bewusstseins und dem Schärfen des moralischen Kompasses dient, gilt es zurückzuerobern. 

Quellen und weiterführende Informationen

Eidenschink, K. (o. J.). Können Organisationen glücklich machen? https://metatheorie-der-veraenderung.info/downloads/

Kienbaum, H.; Herbert, K. J. (1988). Humanisierung der Arbeit. Wiesbaden: Springer – Gabler.

Kühl, S. (2011). Organisationen: Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer.

Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Wohland, G. (2012). Denkwerkzeuge der Höchstleister. Lüneburg: Unibuch Verlag

 
Autor/in
Katja Schwedhelm

Katja Schwedhelm

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