Digitale HR-Transformation: Wie sie ganzheitlich gelingt (2/4) HR-Zielbild (Big Picture / Vision) Teil 1

Im letzten Beitrag habe ich auf die zentrale Bedeutung der digitalen HR-Transformation bei der Bewältigung der Herausforderungen im aktuellen Arbeitsmarktumfeld hingewiesen und den HR-Transformationskompass vorgestellt.Dieser hilft, sich auf dem riesigen Spielfeld zu orientieren und die digitale HR-Transformation ganzheitlich und strukturiert zu orchestrieren. Unternehmen, denen dies gelingt, haben bessere Chancen, ihre Arbeitgeberattraktivität nachhaltig zu steigern.

Leider wird die digitale Transformation im HR häufig wenig professionell und fragmentiert angegangen. Man beginnt irgendwo, dort wo der Schuh gerade am meisten drückt. Ganz nach dem Motto «operative Hektik ersetzt geistige Windstille». Ein aktuell häufiges Beispiel sind aufwendige Employer-Branding-Kampagnen, welche aufgrund des akuten Fachkräftemangels getätigt werden. Basieren diese jedoch nicht auf einem ganzheitlichen, unternehmensspezifischen, authentisch gestalteten und gelebten HR-Zielbild, so verpuffen sie nutzlos und erzeugen nur hohe Kosten.

Die folgende Beitragsserie zeigt, wie Sie Ihre digitale HR-Transformation ganzheitlich auf drei Pfeilern aufbauen und erfolgreich umsetzen.

• HR-Zielbild (Big Picture / Vision)
• HR Roadmap
• HR-Systeme & -Projekte

Die Beiträge geben einem Einblick in die praxiserprobte Toolbox, welche ich basierend auf der Business-Engineering-Methodik PROMET und meiner langjährigen Erfahrung entwickelt habe. Sie ist modular aufgebaut, besteht aus einzelnen Bausteinen, welche individuell, angepasst auf die spezifische Ausgangslage eingesetzt werden können.
Dieser erste Beitrag beleuchtet das Modul HR-Zielbild.

HR-Zielbild (Big Picture / Vision)

“If you don’t know where you are going, you will never get there”.

Dieses Zitat, welches Albert Einstein zugeschrieben wird, unterstreicht die zentrale Bedeutung des HR-Zielbildes. Grundlage für eine erfolgreiche Transformation ist eine klare Vorstellung davon, wohin die Reise gehen soll.

Das HR-Zielbild basiert auf der Unternehmensstrategie. Es zeichnet ein authentisches anzustrebendes Bild des zukünftigen HR und zeigt auf, wie HR zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt.

Wie entwickle ich nun ein HR-Zielbild, welches zur Strategie des Unternehmens passt?

Bei allen Überlegungen zum angestrebten HR-Zielbild sollen immer die HR-Kunden und -Kundinnen (Bewerbende, Mitarbeitende, Vorgesetzte, Geschäftsleitung) und deren Bedürfnisse und nicht in erster Linie die Bedürfnisse des HR-Teams im Zentrum stehen. Es ist von zentraler Bedeutung, die HR-Kunden und -Kundinnen in die Gestaltung des HR-Zielbildes einzubeziehen.

Auf dem Weg zum HR-Zielbild empfiehlt es sich, die folgenden wichtigen Ergebnisse zu erarbeiten. Sie bilden die Grundlage für ein auf die Unternehmensstrategie abgestimmtes, serviceorientiertes Zielbild Ihres HR.

HR-Strategie

Ausgangspunkt und wichtige Grundlage für das HR-Zielbild bildet die HR-Strategie. Sie basiert auf der Unternehmensstrategie und definiert die zentralen Eckpfeiler für das angestrebte HR-Zielbild.

To Do: Identifizieren Sie Ihre wichtigsten HR-Kundensegmente. Analysieren Sie deren Bedürfnisse und leiten Sie daraus ausgehend von der Unternehmensstrategie die zentralen Eckpfeiler für Ihre HR-Strategie ab.

HR-Prozesslandkarte

Die HR-Prozesslandkarte ist das wichtigste Instrument, um nach innen und aussen, mit allen Stakeholdern zu kommunizieren und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Die Prozesslandkarte gliedert sich in die vier Ebenen des HR-Transformationskompass (siehe Abb. 1).

To Do: Dokumentieren Sie Ihre HR-Prozesslandkarte. Identifizieren Sie Ihre zentralen HR-Prozesse und beschreiben Sie Ziel und Zweck, sowie den Kundenkreis und die Kernleistungen jedes Prozesses. Die einzelnen Prozesse lassen sich nach Bedarf zur besseren Strukturierung noch in weitere Teilprozesse gliedern, aber verschwenden Sie keine Zeit mit detaillierten Ablaufdiagrammen, dies kann später falls nötig immer noch nachgeholt werden.

HR-Leistungskatalog

Der Leistungskatalog beschreibt die Wertschöpfung des HR. Er ist ein wichtiges Instrument, um mit den Stakeholdern zu kommunizieren und bildet die zentrale Grundlage, um das HR-Team zu organisieren und serviceorientiert aufzustellen.

To Do: Beschreiben Sie ausgehend von der Prozesslandkarte alle Leistungen, welche durch das HR erbracht werden und für welches Kundensegment diese Leistungen bestimmt sind. Wichtig: Leistungen sind immer Ergebnisse und keine Aktivitäten, fokussieren sie immer auf das Ergebnis, wie es von den Kunden und Kundinnen wahrgenommen wird.

HR-Reifegradprofil

Der HR Health Check gibt einen Überblick über den aktuellen Reifegrad der HR-Prozesse und Leistungen. Er zeigt auf, in welchen Bereichen Entwicklungspotenzial besteht.

To Do: Erstellen Sie ein Reifegradprofil Ihrer HR-Prozesse und deren Leistungen. Hinterfragen Sie selbstkritisch, ob Ihre HR-Prozesse und Leistungen so wie sie heute etabliert sind, im aktuellen Arbeitsumfeld noch zielführend sind und Ihre HR-Kunden und -Kundinnen zu begeistern vermögen. Seien Sie immer offen für Innovation. Denken Sie Ihre zentralen HR-Prozesse neu, mit einem konsequenten Fokus auf Zweckmässigkeit, ein attraktives Kundenerlebnis und eine top Servicequalität. Die «Design Thinking»-Methodik hilft dabei, Innovationen zu erarbeiten. Wenn alte, nicht zweckmässige HR-Prozesse digitalisiert werden, dann ist dies kontraproduktiv.

HR-Digitalisierungsprofil

Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Mit der Digitalisierung können unterschiedliche Nutzenpotenziale ausgeschöpft werden. Diese sind von Prozess zu Prozess unterschiedlich und reichen von der blossen Automatisierung bestehender Prozesse bis zum Gestalten von komplett neuen technologiebasierten Services. Das Digitalisierungsprofil stellt sicher, dass die passenden, zielführenden Nutzenpotenziale bei der Digitalisierung adressiert werden (siehe Abb. 2).

To Do: Überlegen Sie sich für jeden einzelnen Prozess, welches Digitalisierungspotenzial für Sie sinnvoll ist und erstellen Sie Ihr individuelles IST-/SOLL-Digitalisierungsprofil. Für einzelne Prozesse genügt es vollkommen, einfach bestehende Abläufe zu automatisieren. Für andere hingegen gilt es, basierend auf den neuen Technologien, komplett neue, innovative HR-Services zu kreieren.

Fazit

Verabschieden sie sich von der operativen Hektik und nehmen sie sich Zeit und bei Bedarf auch Rat, um ihre individuelle HR-Transformation ganzheitlich zu planen und umzusetzen. Der initial investierte Aufwand lohnt sich und zahlt sich später mehrfach zurück. Die zentrale Frage lautet nicht: Was kostet es, dies zu tun? Die zentrale Frage, die Sie sich und Ihrer Geschäftsleitung stellen müssen, ist: Was kostet es uns in Zukunft, wenn wir nichts tun?

Die vieldiskutierten Veränderungen auf dem Schweizer Arbeitsmarkt mit Szenarien von 500'000 fehlenden Arbeitskräften bis 2030 werden sich akzentuieren. Unternehmen, welche ihre Hausaufgaben gemacht und ihre HR-Transformation ganzheitlich umgesetzt haben, werden diesen herausfordernden Entwicklungen erfolgreicher begegnen.

Wie packen Sie liebe Leserin, lieber Leser, das allgegenwärtige Thema digitale HR-Transformation an? Ich freue mich auf Ihr Feedback und einen inspirierenden Austausch.

Im nächsten Beitrag zeige ich auf, wie Sie eine Road Map zur Umsetzung des HR-Zielbildes erarbeiten.

Quellen und weiterführende Informationen

Österle, H., Blessing, D. (2000). Business Engineering Model. In Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering. Springer.