Workhack Kalaidos FH New Work
Die Teilnehmenden diskutieren den Kern des New-Work-Ansatzes mit Katja Schwedhelm (rechts im Vordergrund) und Heike Bauer (rechts im Hintergrund) (Bild: Kalaidos FH)

New Work wird oft als Hype verstanden, ja sogar mit Konzepten wie Smart Work oder New Office durcheinandergebracht. Am Workhack der Kalaidos Fachhochschule „New Work liegt nicht in den USA“ wurden Begriff und Hintergrund des New-Work-Ansatzes verständlich gemacht. Durch den öffentlichen Präsenz-Workshop – kurz vor dem Corona-Lockdown – führten die New-Work-Expertinnen Katja Schwedhelm, Studiengangsleiterin an der Kalaidos Fachhochschule und Heike Bauer, Inhaberin von gonline.ch. In spannenden Fragerunden und Diskussionen wurden die Zusammenhänge verinnerlicht und weitergedacht.

New Work = „Arbeit neu denken“

New Work heisst „Arbeit neu denken“. Oder wie Schwedhelm und Bauer das ebenso ausdrücken: „New Work ist zuerst ein inneres Abenteuer, dass dann das äussere Abenteuer ermöglicht.“ New Work kann laut den beiden Expertinnen sowohl als Haltung bzw. Weltanschauung als auch als Werkzeugkiste verstanden werden. Kern des Ansatzes ist zu überlegen, wie wir in Zukunft arbeiten wollen und ein gemeinsames Verständnis der künftigen Kollaborationskultur in einem Unternehmen zu erarbeiten. Danach kann eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, welche zur Zusammenarbeit einlädt. Neue Technologien und die Arbeitswelt 4.0 können, müssen aber nicht zwingend mit dem New-Work-Ansatz in Verbindung gebracht werden.

New Work dient nicht der Arbeit, sondern dem Menschen

Um den Begriff New Work zu verstehen – so Schwedhelm – ist ein Verständnis von Märkten zentral. Während die Märkte vor der Einführung der Eisenbahn von lokalem Handel geprägt waren, wurden die Menschen mit der Erweiterung der Märkte immer mehr zu Maschinen degradiert (siehe Abb. „Die Taylorwanne“). In jene Zeit fällt der Ursprung von New Work und zwar in Flint, einer der wichtigsten Städte der Automobilherstellung in den USA. Den Fabriken von General Motors stand damals Zeit aufgrund der Automatisierung eine Welle von Entlassungen bevor. Frithjof Bergmann, ein Philosophieprofessor, der bereits als Student bei General Motors (GM) beschäftigt war, riet zu folgendem Vorgehen: Statt die Hälfte der Belegschaft arbeitslos und die andere Hälfte überarbeitet zu machen, sollten vielmehr alle ihre Anstellung behalten, jedoch nur noch sechs Monate im Jahr arbeiten. In den anderen sechs Monaten würde er den Arbeitern helfen herauszufinden, wie sie ihr Geld wirklich verdienen wollten. GM schenkte Bergmann Gehör, worauf er 1984 das Zentrum für neue Arbeit gründete.

Kurz gesagt unterscheidet sich New Work von bisherigen Formen der Arbeit dadurch, dass sie dem Menschen dient und nicht umgekehrt.

Die Taylorwanne, erweitert nach einer Idee von Wohland von 2006

Die Taylorwanne, erweitert nach einer Idee von Wohland von 2006 (Grafik: Kalaidos FH)

Wie man altes Denken abbaut und neues Denken aufbaut

Heute bewegen wir uns bekanntlich in einem zunehmend globalisierten und digitalisierten Markt, der Druck zur Differenzierung und Innovation erzeugt. Gefragt sind Kreativität, Mut, Neues auszuprobieren und ein agiles Anpassen an eine komplexer werdende Umwelt. Das funktioniert nur, wenn Wissen und Kompetenzen geteilt und wirkungsvoll zusammengeführt werden. Das Umdenken im Sinne von New Work geht laut den beiden Expertinnen also in Richtung selbstbestimmten Handelns genauso wie gemeinsamer Erarbeitung von Lösungen und lebenslanger Weiterentwicklung: Wir wissen, warum wir etwas tun und übernehmen die Verantwortung dafür. Wir machen unser Wissen sichtbar und teilen es grosszügig. Wir sind offen zu lernen und verhalten uns wertschätzend. Wir behalten unsere Ziele im Blickfeld und kommen neugierig ins Handeln.

Unternehmen können die Etablierung einer solchen Denkweise unterstützen, indem sie den Menschen und seine Fähigkeiten wieder ins Zentrum rücken, agilere Prozesse schaffen und eine Kollaborationskultur fördern. Diese sollte von Vertrauen geprägt sein, Fehler zulassen und persönliches Wachstum fördern. Freiräume zu ermöglichen ist ebenso wichtig wie ein konstruktiver Feedforward–Prozess und die Vorbildrolle einer Chefin oder eines Chefs.

Open Space, Home Office und Co-Working sind mögliche Instrumente, eine Kollaborationskultur zu fördern, New Work darauf zu reduzieren, wäre jedoch zu einfach. Vernetzung ohne Verbundenheit garantiert noch keinen Erfolg. Persönliches Commitment ohne eine gemeinsame Haltung ebenso wenig. Wie Schwedhelm und Bauer betonen, sollten Unternehmen vor allem eins nicht vergessen: ihre Mitarbeitenden zu fragen, wie sie am besten arbeiten und welche Bedingungen sie dabei unterstützen können.

Lesen Sie auch den Artikel von Katja Schwedhelm: New World of Work - Eine „Mutkultur“ braucht Form und Gestalt. Persorama. (Heft 1-2020). 

Den Artikel in französischer Sprache finden Sie hier: 

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Möchten Sie wissen, wo Mitarbeitende im Miteinander stehen? Welche Rolle die eigene Haltung dabei spielt? Und wie Sie proaktiv passende Strukturen bilden, in denen Menschen gern Gutes für das Unternehmen leisten? Dann besuchen Sie den CAS FH in New Work & Collaboration.

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