Werden Teams durch agile Arbeitsmethoden resilienter? Resilienz durch Agilität: Einblicke in die Swisscom-Studie

Swisscom hat sich als Pionier für den Einsatz agiler Arbeitsmethoden etabliert, doch wirkt sich dies auch auf die Resilienz ihrer Teams aus? Die Masterarbeit untersuchte diese Frage durch eine quantitative Studie mit Software-Entwicklungsteams, gestützt auf das Resilienzmodell von Sharma & Sharma und erweitert durch Swisscoms DevOps-Reifegradmodell. Die Ergebnisse bestätigen: Je agiler ein Team, desto resilienter ist es.

Hintergrund der Studie

Die Motivation für diese Studie rührt von der Notwendigkeit, in einer immer komplexer werdenden Welt - geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) - agil und resilient zu bleiben. Gerade die beschleunigte Digitalisierung und die damit verbundenen Herausforderungen haben Swisscom dazu veranlasst, agilere Arbeitsmodelle zu entwickeln und zu implementieren. Die Forschung konzentrierte sich auf die Auswirkungen dieser Umstellung auf die Resilienz von Teams, wobei kein spezifisches Messinstrument für die Teamresilienz innerhalb von Swisscom existierte.

Resilienz und Agilität gelten als entscheidende Fähigkeiten für die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen. Resilienz beschreibt, wie Individuen oder Organisationen Krisen bewältigen und daraus gestärkt hervorgehen, eine Eigenschaft, die durch Messung entwickelt werden kann (Heller & Gallenmüller, 2019). Agilität steht für die Flexibilität, Innovationskraft und Schnelligkeit einer Organisation, die sich durch Kundenorientierung, Profitabilität und Proaktivität auszeichnet. Bei der Teamresilienz steht die Interaktion der Teammitglieder im Zentrum. Ein Team ist dann resilient, wenn es schnell und flexibel auf Diskrepanzen zwischen den Ressourcen und Anforderungen reagieren kann (Soucek, Ziegler, Schlett, & Pauls, 2018, S. 32).

Agilität ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Veränderungen im Markt und bei Kundenbedürfnissen zu reagieren (Gehrckens, 2016, S. 86). Der Begriff hat seine Wurzeln in der Softwareentwicklung, umfasst aber mittlerweile ein breites Spektrum an Methoden und einer Kultur der Zusammenarbeit, die über die Softwarebranche hinausgeht, wobei die Selbstorganisation von Teams ein wesentliches Element ist (Kuster, et al., 2019, S. 1).

Zentrale Erkenntnisse

Die Arbeit legt dar, dass die Einführung agiler Methoden einen positiven Einfluss auf die Widerstandsfähigkeit der Teams hat. Die ermittelten Schlüsseldimensionen der Teamresilienz - Gruppenstruktur, Entwicklungsfokus, soziales Kapital und kollektive Wirksamkeit - zeigen alle eine positive Korrelation mit dem Reifegrad der Agilität. Diese Beziehung ist signifikant, obwohl die Übertragbarkeit der Ergebnisse aufgrund der begrenzten Stichprobengrösse eingeschränkt ist.

Relevanz für die Praxis

Die Studie hat bei Swisscom eine wertvolle Grundlage für die Weiterentwicklung agiler Teams geschaffen. Praktisch bedeutet dies, dass Massnahmen zur Steigerung der Agilität gleichzeitig die Resilienz verbessern können, was sich in einer erhöhten Produktivität und Innovationskraft niederschlägt. Die Ergebnisse haben zudem dazu geführt, dass konkrete Schritte unternommen wurden, um die Resilienz innerhalb der Teams zu steigern und die Forschungsergebnisse in die Praxis umzusetzen.

Nutzen für Unternehmen

Die Ergebnisse der Studie bieten Unternehmen, die in der digitalen Transformation stecken, ein praxisorientiertes Instrument zur Messung und Förderung von Teamresilienz. Sie unterstreichen die Wichtigkeit einer agilen Organisationsstruktur, um die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt zu meistern. Um die Teamresilienz in agilen Umgebungen zu fördern, werden spezifische Interventionen vorgeschlagen: Resilienz-Retrospektiven (Kainzbauer & Brandhuber, 2015), die in fünf Phasen strukturiert sind, um Teams in der Reflexion und Stärkung ihrer Resilienz zu leiten; Job-Shadowing, um von erfahrenen Kollegen zu lernen; und die Entwicklung von internen Lernangeboten, um Bildungsmöglichkeiten zum Thema Teamresilienz zu erweitern. Diese Massnahmen sollen die Anpassungsfähigkeit und Widerstandskraft von Teams kontinuierlich verbessern. Nicht zuletzt tragen resiliente Teams zu einer gesünderen Arbeitsumgebung bei, was wiederum die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erhöht.

Quellen und weiterführende Informationen

Döring, N. & Bortz, J. (2016). Forschungsmethoden und Evaluation n den Sozial- und Humanwissenschaften. Wiesbaden: Springer Verlag.

Gehrckens, H. (2016). Agilität im Kontext der digitalen Transformation – Kernanforderung an die Organisation von morgen. In G. Heinemann, H. Gehrckens, U. Wolters, & dgroup GmbH (Hrsg.), Digitale Transformation oder digitale Disruption im Handel, Vom Point-of-Sale zum Point-of-Decision im Digital Commerce. Wiesbaden: Springer Gabler.

Heller, J., & Gallenmüller, N. (2019). Kulturentwicklung für Organisation § 1. In J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt, Individuelle und organisationale Resilienz entwickeln (S. 4-16). Wiesbaden: Springer Verlag.

Kainzbauer, S., & Brandhuber, W. (2015). Informatik Aktuell - Teamresilienz in der Praxis.

Kuster, J., Bachmann, C., Huber, E., Hubmann, M., Lippmann, R., Schneider, E., & et al. (2019). Handbuch Projektmanagement - Agil - Klassisch - Hybrid. Berlin Heidelberg: Springer.

Sharma, S. & Scharma, S. K. (2016). Team Resilience:Scale Development and Validation. Vision, 20 (1).

Soucek, R., Ziegler, M., Schlett, C., & Pauls, N. (2018). Resilienz als individuelle und organisationale Kompetenz: Inhaltliche Erschliessung und Förderung der Resilienz von Beschäftigten, Teams und Organisationen. In M. Janneck, & A. Hoppe (Hrsg.), Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten (S. 27-37). Berlin: Springer.

Thalmann, N. (2019). Das Devops-Maturitätsmodell zur Förderung von vernetztem Lernen.