Wie Sie den Bedürfnissen der Generationen gerecht werden

Mit der Veröffentlichung seines Buches «Generation X: Tales for an Accelerated Culture» in 1991 machte D. Coupland den Anfang, Generationen anhand spezifischer Attribute zu beschreiben und mit einem Buchstaben des Alphabets zu bezeichnen. Seither wird das Thema der Generationen in den Medien gehypt und gilt inzwischen als gut erforscht. Trotzdem bleibt es aktuell und relevant, weil es uns alle betrifft. Wir sind betroffen als Individuen, weil jede:r einer bestimmten Generation zugehörig ist und für Unternehmen ist es relevant, weil diese attraktiv sein möchten für jüngere Genrationen, ohne die älteren zu verlieren. So hat sich Franziska Burkart, Absolventin des Studiengangs CAS FH in Leading with Impact*, in ihrer Abschlussarbeit damit beschäftigt, wie man in der Führung und der Ausgestaltung einer Unternehmenskultur den Bedürfnissen verschiedener Generationen gerecht werden kann. Die Leiterin Unternehmensentwicklung bei Denner gibt im Interview mit der Studiengangsleiterin, Sibylle Brock, preis, wie sie zu wertvollen Erkenntnissen gelangt ist und diese in die Praxis umgesetzt hat.

Franziska, was genau hat dich am Thema Generationen interessiert?

Es ist ein relevantes Thema für unser Unternehmen und als junge Führungskraft fand ich es auch persönlich sehr spannend. In unserer Rolle als Führungsperson hoffen wir, unter anderem durch Vielfalt eine bessere Performance zu erzielen. Dazu muss es uns gelingen, alle Mitarbeitenden im Unternehmen einzubinden und die vielfältigen Bedürfnisse in unserem Führungsverhalten zu berücksichtigen.

Was ist dabei die Herausforderung?

Die Herausforderung ist, dem Spannungsfeld von individueller Differenzierung und organisationaler Verbindung gerecht zu werden. Damit meine ich, dass wir uns vermehrt auf die unterschiedlichen Stärken und auf Verbindendes über die Generationen hinweg fokussieren sollen. Um als Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben, möchten wir eine gemeinsame Organisationskultur pflegen und gleichzeitig Weiterentwicklung bzw. Veränderung je nach neuen Gegebenheiten und Bedürfnissen zulassen.

Wie hast Du in Deiner Rolle durch die Auseinandersetzung mit dem Thema profitiert?

Durch die Analysen im eigenen Unternehmen, die Literaturrecherchen und die Gespräche mit den verschiedenen Generationsvertreter:innen konnte ich mir ein breites Knowhow im Themenfeld aufbauen. Die Kehrseite war, dass mich die Stereotypisierung enorm gestört hat. Es ist eben in der Praxis nicht so wie im Modell, dass alle Vertreter:innen einer Generation gleich sind. Andere Merkmale, wie beispielsweise Herkunft, Sozialisierung oder Lebensphase haben einen viel entscheidenderen Einfluss. Je nach Kontext greift eben das eine oder das andere etwas mehr.

Irgendwann wurde klar, dass wir weniger nach Generationen unterscheiden und uns eher zu einer gemeinsamen Organisationskultur bekennen möchten. So entstand die Generation D, also die Generation Denner – unabhängig davon, in welchem Jahr die verschiedenen Mitarbeitenden tatsächlich geboren wurden. Diese Erkenntnis musste erst reifen. Dadurch, dass wir die Frage nach den Bedürfnissen in internen Diskussionsprozessen und mit breiter Einbindung aller Ebenen und Funktionen im Unternehmen besprechen konnten, wurde bereits ein umfassender Prozess angestossen. Um den Weg vom alten Silodenken hin zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur auf Basis gemeinsamer Werte zu gestalten, arbeiten wir nun weiter in grossem Stil daran, unsere Denner-DNA weiterzuentwickeln und versuchen, alle Mitarbeitenden gleichermassen einzubeziehen.

Welche Tipps und Empfehlungen kannst du anderen Unternehmen geben, die eine generationenübergreifende Kultur gestalten möchten?

Unternehmen wollen zukunftsfähig bleiben und müssen sich neuen Gegebenheiten und gesellschaftlichen Bedürfnisse anpassen. Das bedeutet aber nicht, dass man sich spezifisch nur auf eine Anspruchsgruppe hin ausrichten sollte. Es gibt zwar kein Erfolgsrezept für den richtigen Weg, aber man muss sich auf den Weg machen und Zeit investieren in die Auseinandersetzung bzw. den Dialog über gemeinsame Werte. Und das nicht nur oberflächlich, sondern immer wieder auch in der Tiefe. Die Entwicklung einer starken und generationenübergreifenden Firmenkultur bzw. DNA muss das Ziel sein, um die unterschiedlichen Bedürfnisse abzufedern. Das klingt mühsam, doch wenn man das lustvoll-kreativ und gelegentlich auch spielerisch tut, so dass es Freude macht, dann wird man eine Kultur entwickeln können, in welcher jeweilige Stärken und Unterschiede sich in einer Organisation verbinden. Ein solches Unternehmen ist dann für alle Generationen gleichermassen attraktiv.

Franziska, herzlichen Dank für das Interview.

*Der CAS FH in Leading with Impact wurde umbenannt und heisst neu CAS FH in Leadership Advanced Compact.