Change Management: Zeiten ändern sich. Nicht. Gern.

Auch wenn «Change Management» als Thema oder Projekt heute irgendwie zum guten organisatorischen Umgangston in jeder Unternehmung gehört, ist der Grundtenor immer noch dominiert von Gedanken, was denn die Hürden sein könnten oder dass es schwierig ist (oder zumindest anstrengend). Und genauso ist es für Change Manager: Alle Stakeholder denken, es sei immer noch nicht einfach, etwelchen Change auch durchzuführen, einzuführen und zu leben. Egal wie oft und wie viele Veränderungen in Firmen durchlebt werden, man wird immer wieder auf menschliche Hürden unterschiedlicher Art treffen. Und man fragt sich: Ist nun die Veränderung schwierig oder der Weg («Management») bis dahin?

Change Manager: Ja, gerne!

Erfahrene, angehende und ausgebildete Change Manager helfen Unternehmen und ihren Mitarbeitenden zu verstehen, dass Veränderung zwar schmerzhaft ist, aber dass sie sich in der Tat verändern können (und übrigens nicht «müssen»…).

Wenn ein Unternehmen einen Change-Management-Prozess beginnt, lernen wir immer wieder, wie wichtig es ist, den unterschiedlichsten Gründen für Widerstand und Ungläubigkeit und Untätigkeit nachzugehen.

Angefangen bei den Entscheidungsträgern ist es nach wie vor oft so: Veränderungen haben per Definition etwas Unklares an sich und sind somit eine Form von Risiko, bzw. für unser Hirn eine Art von Gefahr. Somit reagieren die Stammhirne des Managements mit «Flucht» oder mit «Kampf» – was zu den unterschiedlichsten Fragen und Widerständen und Ausweichmanövern in Change-Projekten führt. Man kann sich durchaus fragen, ob die Delegation von Verantwortung nun einer Flucht oder einem Ausweichen des Kampfes entspricht …

Aber wir kennen es alle immer noch: Eigentlich mag ja niemand Veränderungen.

Hürden waren schon immer dazu da, drüber zu springen (oder ihnen auszuweichen?)

Change Manager wissen das natürlich: Hürden in einem Change-Prozess wird es wohl immer haben … Manchmal sogar als Teil der DNA oder Kultur der Unternehmung. Und es ist meist auch bekannt, woher gewisse Hürden kommen könnten:

1. Von unserem Hirn. Es hasst Veränderungen. Wir haben alle gelernt, mittels Gewohnheiten unseren Arbeitstag zu überstehen. Darum sagt uns unser Hirn: Es ist ja heute alles nicht so schlimm, es fühlt sich eigentlich ganz gut an, warum sollte man etwas ändern? Und wer verspricht mir als Hirn, dass nachher alles besser sein wird als das, was ich jetzt tue? Mein Umfeld? Mein Chef? Die Wissenschaft? Der Change Manager?
2. Von unserem Überdruss. Vielen reicht es schon, dass sich «die Zeiten dauernd ändern». Und wir hatten ja schon soooo viele Veränderung (angefangen in den Pandemiezeiten)! Es ist nicht nur, dass die meisten Menschen das Ungewohnte nicht so mögen. Die Anzahl der aktuellen und kommenden Veränderungen ist eben oft auch unsäglich ungewiss! Oft fragen uns unsere Kunden und Kundinnen, ob sich die Kadenz und die Geschwindigkeit all dieser Veränderungen einmal verlangsamen wird. Man darf drei Mal raten, was unsere Antwort ist: … Diese Zeiten ändern sich nicht …
3. Das schwierige Loslassen. «Das Gras war doch grün genug?» Wir alle versuchen immer, das Neue in unsere "Landschaft" des Gewohnten, Alten einzupflegen. Es hat doch funktioniert? Es machte doch Sinn? Manchmal: Es hat doch Spass gemacht, warum soll ich nun nicht traurig sein? Und auf Zuruf hin nun dankbar, dass es lange so gut war? Auch wenn das Storytelling der Change Manager funktioniert, für viele ist es wie bei einem gut bekannten, sich neu erfindendes Theaterstück: Man kennt das neue Drehbuch nicht, hat kaum viel Zeit zum Proben und ganz besonders: man ist sich nicht ganz sicher, wie man die neue Rolle spielen soll ...

Man braucht schon einen grösseren Plan: Kultur!

Wie können wir (oder Change Manager) Unternehmen helfen, sich weiterzuentwickeln? Zum Wandel? Meist geht es ja beim Wandel nicht mehr darum, das derzeitige Personal zu verändern oder durch neue Mitarbeitende zu ersetzen, was ja oft unwissentlich unterstellt wird. Es geht oft viel mehr darum, die Art und Weise zu verändern, wie Mitarbeitende "sehen, fühlen und denken" und dann (hoffentlich?) "handeln". Mit Hilfe von Plänen im weitesten Sinne versuchen Change Manager, eine neue "Geschichte" zu schaffen, die auch weitererzählt wird, sei es an der Kaffeemaschine oder in anderen Kanälen.

Der Teufel steckt oft nicht (nur) im Detail sondern als Schlüssel in der Kultur. Die beschriebenen, beispielhaften Hürden sind nicht selten auch schon in der Kultur der Unternehmung verankert. Nicht nur Studierende ziehen immer wieder den Schluss: Am Ende des Tages schaffen wir Veränderungen nur über die Kultur! Aber in unserem Master-Plan hatten wir das nicht so konkret … So arbeitet man heute als Change Manager oft gar nicht so sehr an «Change»-Themen, sondern an «Kultur»-Themen. Und das gilt es zu lernen, wenn man Change Management lernt und studiert.

Zum Schluss

Eine Definition von Unternehmenskultur ist: Es ist die Summe aller Verhalten in der Unternehmung. Also ist Change Management oft ein «Sich-in-andere-hineinversetzen»? Teils. Was bei dieser Empathie sicher hilft, ist dass man als Change Manager mit kulturellem Wissen und Talent die Hürden besser erkennt und vor allem auch versteht. Und man versteht, warum sich genau im jeweils vorliegenden Fall die Zeiten eben nicht gern ändern. Das und anderes müssen angehende Change Manager lernen: Wie landet man bei vielen Involvierten und Betroffenen mit kulturellem Können? Wie kann man ihnen helfen, sich vorzustellen, wie Verhalten sich ändern werden und was jetzt Neues erwartet wird? Und dies nicht unbedingt von «Chefs oder Chefinnen», sondern oft von sich selber.

Zeiten ändern sich. Und manchmal auch gerne.