Laptop, Hände und Kaffeetasse
Die Digitalisierung von Lernprozessen bietet die Möglichkeit, individuell am Lernenden und dessen Bedürfnissen anzusetzen. (Symbolbild)

Unter dem Druck der Corona-Pandemie ist der „New Work“-Begriff noch stärker ins Rampenlicht gerückt. Der Umbruch ganzer Branchen macht darüber hinaus deutlich, wie eng dieser mit der Thematik des Lernens und einer entsprechenden (Unternehmens-)Kultur verwoben ist. Im Zeitalter exponentiellen technologischen Wandels stellt sich daher die Frage, inwiefern die Digitalisierung die Lernkultur beeinflusst. Die Google-Suche nach dem Begriff „Digitale Lernkultur“ ergibt aktuell ca. 169‘000 Treffer, erweitert um die englische Übersetzung sogar 1’460’000'000. Setzt man die Zahlen in Relation, liegt die Vermutung nahe, dass im deutschsprachigen Raum durchaus Potenzial für ein umfassenderes Verständnis besteht.

Der Kulturbegriff

Um diesem Verständnis auf die Spur zu kommen, bedarf es zuerst einer Annäherung an den Kulturbegriff. Schein verortet diesen als „ein Muster aus gemeinsamen Grundprämissen, dass eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration gelernt und das sich bewährt hat. Daher wird es an neue Mitglieder als rational und emotional richtiger Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben“ (Schein, 2010, S. 18). Schein verweist dabei auf drei Ebenen der Organisationskultur (Abb. 1).

Eisbergmodell: Ebenen der Organisation
Abb. 1: Ebenen der Organisationskultur nach Schein, 2003 (Grafik: eigene Darstellung)

Lernen

Lernen ist ein Prozess, der zu einer Veränderung im Verhalten oder im Verhaltenspotenzial führt. Lernen baut auf Erfahrungen auf und bedingt veränderte Erfahrungen. Lernen verändert Leistung. Die Messung der veränderten Leistung kann darüber Aufschluss geben, ob gelernt wurde (Lefrancois, 1994; Zimbardo, 1992). In Unternehmen zeigt sich der Stellenwert des Lernens nicht nur im Unternehmensleitbild, sondern in der Organisationskultur: in Artefakten (z. B. Lernaktivitäten-bezogene Räumlichkeiten und Messinstrumente), Werten (z. B. Bedeutung der Eigenverantwortung beim Lernen) und Grundannahmen (z. B. Ältere lernen nicht von Jüngeren). Lernen gelingt am besten durch eigene Fragen, durch Einbettung in eine soziale Struktur und durch Vorbilder. Darüber hinaus wirkt es sich günstig auf den Lernprozess aus, wenn Inhalte durch die Erregung des Gehirns (Emotionen) verinnerlicht werden und das Gelernte in einen grösseren Zusammenhang gebracht werden kann (Lefrancois, 1994).

Lernen findet an vielen Orten statt, dabei sind Lernende nicht mehr nur Individuen, sondern auch Gruppen oder Organisationen (Abb. 2).

Berufliche Weiterbildung
Abb 2: Die dreifache Entgrenzung in der beruflichen Weiterbildung nach Arnold und Schüssler, 1998, S. 107 (Grafik: eigene Darstellung)

Während in der beruflichen Weiterbildung Lernende eher als Individuen betrachtet werden, rückt in der wirtschaftspsychologischen Perspektive die organisationale Lernkultur in den Vordergrund. Nach Friebe (2005) und Sonntag (2008) zielt Lernen auf Kompetenzentwicklung sowie Steigerung der Flexibilität und Innovationsfähigkeit im Unternehmen. Zu einer lernförderlichen Unternehmenskultur gehören entsprechende Rahmenbedingungen, wie beispielsweise lernförderliche Anreizsysteme, Arbeitszeitregelungen zu Lernaktivitäten sowie die Unterstützung durch Vorgesetzte. Im Zentrum steht das kontinuierliche Lernen am Arbeitsplatz.

Die neue Lernkultur im Unternehmen erhält dabei oft das Etikett hybrid, flexibel und selbstbestimmt. Was das genau bedeuten soll und inwieweit sich dieses Versprechen einlösen lässt, bleibt vage. Denn oft bestimmt nicht der Mitarbeitende, was in welcher Zeit gelernt werden soll. Um das Lernen besser zu gestalten und nachhaltige Lernergebnisse zu erreichen, scheint es sinnvoll, die persönliche Motivation der Mitarbeitenden gegenüber dem Lerngegenstand zu kennen. Eventuell kann damit auch die Frage beantwortet werden, wo die Verantwortung für den Lernprozess liegt, beim Unternehmen oder dem Mitarbeitenden? Denn es macht einen Unterschied, ob ich Personal oder Persönlichkeit fördere.

Digitale Lernkultur

Die Ordnung der Welt hat sich verändert, die Digitalität ist da und wird bleiben – ob wir sie wollen oder nicht. Wenn Kultur die gemeinsame Akzeptanz geteilter sozialer Werte ist, benötigen wir ein Verständnis darüber, wie wir soziotechnische Lernstrukturen nutzen wollen – und mit welchem Ziel. Schnell wird dabei deutlich, dass eine „digitale“ Lernkultur nur in einer sinnvollen Verknüpfung von Inhalt, Methode und Medium bestehen kann. Dabei sollte nicht nur der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens im Vordergrund stehen, sondern auch das gesellschaftliche Wohl in den Blick genommen werden. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, gilt es, diverse Fragen einzubeziehen:

  • Wer programmiert Lernumgebungen und -Module aus welchem Blickwinkel und zu welchem Zweck?
  • Wem gehören die Lerninhalte?
  • Könnte eine starke Anpassung des Lernenden an den Lernzweck innerhalb der Organisation nicht zu fehlender Anpassungsfähigkeit ausserhalb führen?
  • Wie entsteht Klarheit darüber, was gelernt werden muss, wenn sich berufliche Biografien immer mehr einer Planbarkeit entziehen?

Selbstorganisiertes Lernen dient häufig dem Unternehmenszweck und könnte unter dem Blickwinkel der Effizienz Widerstand hervorrufen. Somit steht Handeln immer in Ambivalenz zwischen externer Forderung und entwicklungsbezogener Förderung. Entwicklungsbegleitung meint daher, in einem ersten Schritt die jeweils vorhandenen Gestaltungsspielräume zu erkennen und zu nutzen, um daran anschliessend die organisatorischen Rahmenbedingungen nach und nach zu erweitern. Die Digitalisierung von Lernprozessen bietet hierbei die Möglichkeit, individuell am Lernenden und dessen Bedürfnissen anzusetzen. Eine zu starke Fragmentierung von Ausbildungsinhalten auf Kosten inhaltlicher Kohärenz und Vollständigkeit birgt jedoch die Gefahr zeitgeistiger Beliebigkeit und zunehmender Schwerpunktverschiebung von Bildung zu Qualifikation. Subjektive und sinnstiftende Momente, die sich Quantifizierungslogiken entziehen, treten dadurch mehr und mehr in den Hintergrund, da in immer kürzeren Intervallen immer neue Inhalte gelernt werden müssen.

"New Work"-Ansatz in einer digitalen Lernkultur

New Work als Begriff scheint eine Klammer für vieles und wird häufig in einem Satz mit dem Begriff der Digitalisierung gebraucht. Im Zentrum steht die Frage, wie wir es schaffen können, in sich stetig verändernden Arbeitswelten Unternehmensstruktur und Kultur so zu beeinflussen, dass wir im Wettbewerb bestehen können.

Ähnlich wie Bergmann in seinem Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“ (2004) das „wirklich, wirklich wollen“ ins Zentrum seines "New Work"-Ansatzes stellt, sollte auch der Begriff der Lernkultur verstanden werden: als Ausdruck intrinsischer (Lern-)Motivation. Denn das Lernen der Zukunft setzt beim einzelnen Mitarbeitenden an – und bei einer Lernkultur, die Fragen und Nichtwissen erlaubt. Die Aufgabe von Unternehmen sollte jetzt und in Zukunft sein, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu bieten, selbst entscheiden zu können was, wie und wo sie lernen wollen. Lernbedarfe für Mitarbeitende durch eine Personalabteilung auswählen zu lassen, funktioniert bereits vielerorts nicht mehr. Daher ist es wesentlich, dass Mitarbeitende sich als aktive Gestalter nicht nur ihrer Arbeit, sondern auch ihres Lernens und ihrer Weiterentwicklung wahrnehmen. Neue Arbeit und Lernkultur sind eng miteinander verzahnt. Ohne die Idee einer Selbstverwirklichung der Mitarbeitenden – als Grundidee für die Mission des Unternehmens – wird ein solches nicht erfolgreich.

Schaffen Sie neben passenden Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, Zeit- und Lernbudgets auch Raum für absichtslose Begegnungen und zwanglosen Austausch. Und vertrauen sie darauf, dass daraus mehrheitlich gute und sinnvolle Entscheidungen entstehen!

Quellen und weiterführende Informationen

Arnold, R./ Schüßler, I. (1998). Wandel der Lernkulturen: Ideen und Bausteine für ein lebendiges Lernen. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.

Bergmann, F. (2004). Neue Arbeit, neue Kultur. Freiamt: Arbor.

Friebe, J. (2005). Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dissertation. Ruprecht Karls Universität Heidelberg: Heidelberg.

Lefrancois, G. R. (1994). Psychologie des Lernens (3. Aufl.). Berlin: Springer.

Messerschmidt, R., Grebe, M. (2005). Zwischen visionärer Euphorie und praktischer Ernüchterung, QUEM – Report 91.

Schein, E. H. (2003). Organisationskultur. The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide. Bergisch Gladbach: Edition Humanistische Psychologie.

Schein, E. H. (2010): Organizational Culture and (eadership. (4th ed.). San Francisco: Wiley and Sons.

Sonntag, K.; Stegmeier, R. (2008). Das Lernkulturinventar (LKI) – Ermittlung von Lernkulturen in Wirtschaft und Verwaltung. In Fisch, R., Müller A. & Beck, D. (Hrsg), Veränderungen in Organisationen, Stand und Perspektiven. GESIS – Leibniz Institut für Sozialwissenschaften, (S. 227 – 247).

Zimbardo, P. G. (1992). Psychologie (5. Aufl.). Berlin: Springer.

Autor/in
Katja Schwedhelm

Katja Schwedhelm

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