Digitale HR-Transformation: Wie sie ganzheitlich gelingt (3/4) HR Roadmap Teil 2

Im ersten Teil dieser dreiteiligen Blogbeitragsserie habe ich den ersten Pfeiler einer erfolgreichen HR-Transformation, das HR-Zielbild, beschrieben. Dieser Beitrag zeigt auf, wie man eine Roadmap, einen realistischen Plan zur Umsetzung des angestrebten HR-Zielbildes, erarbeitet.

Leider werden viele HR-Transformationsvorhaben nach dem Prinzip «Wishful Thinking» angegangen. Es mangelt an einem klaren ganzheitlichen Plan und einer realistischen Einschätzung dessen, was es an Zeit und Ressourcen braucht, um die gewünschten Vorhaben umzusetzen. Dies führt dann bei allen Beteiligten schnell zu grosser Frustration, wenn erkannt wird, dass die gesteckten Ziele nicht erreicht werden.

In diesem Beitrag erläutere ich, wie mit der praxiserprobten Toolbox, welche ich basierend auf der Business-Engineering-Methodik PROMET und meiner langjährigen Erfahrung entwickelt habe, eine realistische HR Roadmap erarbeitet werden kann.

HR Roadmap

Die HR-Roadmap offenbart, mit welchen HR-Initiativen (Massnahmen und Projekte) das angestrebte HR-Zielbild umgesetzt werden kann. Sie besteht aus einem realistischen Umsetzungsplan mit einem Zeithorizont von zwei bis drei Jahren und berücksichtigt Rahmenbedingungen, Abhängigkeiten und vor allem die individuelle personelle und finanzielle Ressourcensituation. Sie schafft Klarheit über das Vorgehen und bildet die Grundlage, um mit allen wichtigen Stakeholdern zu kommunizieren.

Wie entwickle ich nun eine realistische HR Roadmap, mit welcher das angestrebte Zielbild umgesetzt werden kann?

"There is no such thing as a free lunch".

Dieses Zitat, welches der bekannte Ökonom Milton Friedman geprägt hat, sollte man dabei immer im Hinterkopf haben. Es unterstreicht die Tatsache, dass eine realistische Roadmap Zeit und Ressourcen benötigt und man nichts umsonst kriegt. Auch hier gilt es, die HR-Kunden und -Kundinnen (Bewerbende, Mitarbeitende, Vorgesetzte, Geschäftsleitung) einzubeziehen, um kreative Ideen zur Weiterentwicklung des HR zu identifizieren.

Auf dem Weg zu einer ganzheitlichen, realistischen HR Roadmap empfiehlt es sich, die folgenden wichtigen Ergebnisse zu erarbeiten.

HR-Initiativen

Die HR-Initiativen zeigen auf, was zu tun ist, um das angestrebte HR-Zielbild zu erreichen.

To Do: Erarbeiten und dokumentieren Sie in diversen kreativen Brainstorming Sessions mit den relevanten Stakeholdern Initiativen, welche notwendig sind, um das angestrebte HR-Zielbild zu erreichen. Um ganzheitlich und strukturiert das vielfältige HR-Transformations-Spielfeld abzudecken, orientieren Sie sich dabei am HR-Transformationskompass und an Ihrer HR-Prozesslandkarte. Auch der im Rahmen des HR-Zielbildes durchgeführte Health Check mit dem erarbeiteten Reifegradprofil und Digitalisierungsprofil geben wichtige Anhaltspunkte zur Weiterentwicklung des HR. Gliedern Sie die identifizierten Initiativen in Massnahmen (Aktivitäten, Quick Wins) und Projektskizzen (grössere Vorhaben).

Die dokumentierten Projektskizzen sollen dabei die folgenden Elemente kurz beschreiben:

• Titel der Projektskizze
• Bezug zum HR-Transformationskompass
• Betroffener HR-Prozess
• Pain Points – Was läuft nicht optimal?
• Ergebnisse – Welche Ergebnisse sollen erarbeitet werden?
• Nutzen – Welcher Nutzen wird erwartet? Auf welche Ziele zahlt das Ergebnis ein?
• IT-Relevanz – Braucht es zur Umsetzung IT-Lösungen?
• Grober Aufwand – hoch / mittel / klein?

HR-Projektportfolio

Das HR-Projektportfolio gliedert die identifizierten Initiativen nach Wichtigkeit (strategische Bedeutung) und Dringlichkeit. Diese Priorisierung bildet die Grundlage zur Erarbeitung des Umsetzungsplanes.

To Do: Bewerten Sie alle identifizierten Initiativen nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit. Als Ergebnis erhalten Sie das priorisierte HR-Projektportfolio (siehe Abb. 1) bestehend aus Massnahmen und Projektskizzen.

Laden Sie hier eine Excel-Vorlage herunter, um das HR-Projektportfolio mit den identifizierten Initiativen zu dokumentieren.

HR-Umsetzungsplan

Der HR-Umsetzungsplan ist das Herzstück der HR Roadmap. Er dokumentiert auf der Zeitachse von zwei bis drei Jahren, welche HR-Projekte und Massnahmen umgesetzt werden. Es versteht sich von selbst, dass ein solcher Plan nicht in Stein gemeisselt ist, sondern sich dem dynamischen Umfeld anpassen kann und muss. Er dient als zentrales Instrument, um mit den Stakeholdern zu kommunizieren und deren Erwartungshaltung richtig zu setzen.

To Do: Erarbeiten Sie basierend auf dem priorisierten HR-Projektportfolio und unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Ihrer Ressourcensituation (personell und finanziell) einen groben realistischen Umsetzungsplan. Nehmen Sie bei der Beurteilung von Abhängigkeiten und Prioritäten das Motto „Schönheit kommt von innen“, zu Herzen. Aus Erfahrung besteht die Tendenz, den Wagen zu überladen und dem Prinzip «Wishful Thinking» zu verfallen. Hinterfragen Sie immer selbstkritisch, ob die geplanten Vorhaben mit den verfügbaren Ressourcen (Skills und Finanzen) im geplanten Zeitrahmen realistisch sind. Dies ist nicht immer einfach, vor allem wenn die Erfahrung fehlt. Spätestens hier lohnt es sich, bei Bedarf externen Rat zu holen und den erarbeiteten Plan kritisch zu durchleuchten.

HR-Transformations-Story

Die Transformations-Story gibt Antworten auf die drei zentralen Fragen: «Warum», «Wohin» und «Wie». Sie erläutert, warum es Zeit ist aufzubrechen, zeichnet ein möglichst konkretes Bild des angestrebten Zielzustandes und veranschaulicht den Weg der Reise von Anfang bis Ende. Sie ist ein kraftvolles Werkzeug, um die geplanten Veränderungen zugänglich und wirkungsvoll zu kommunizieren und um alle Stakeholder abzuholen und hinter sich zu vereinen.

To Do: Sammeln Sie die Argumente, wieso die angestrebten Veränderungen notwendig und lohnenswert sind. Stellen Sie die erarbeiteten Ergebnisse in Form eines «Elevator Pitch» zusammen und geben Sie Antworten auf die drei zentralen Fragen: «Warum?» (Argumente), «Wohin?» (HR-Zielbild) und «Wie?» (HR-Roadmap).

HR Business Case

Last but not least, dient der Business Case als Grundlage für Verhandlungen und Diskussionen, wenn es darum geht, die Finanzierung und die Unterstützung der Stakeholder für die Umsetzung der geplanten HR-Roadmap zu erlangen.

To Do: Mit der erarbeiteten Transformations-Story haben sie den qualitativen Teil des Business Case bereits massgeblich abgedeckt. Jetzt müssen Sie noch den quantitativen Teil erstellen. Dieser besteht aus den Kosten der geplanten Projekte und den zu erwartenden daraus resultierenden finanziellen Einsparungen. Dieser Teil ist erfahrungsgemäss, vor allem weil es dabei um Menschen und nicht bloss um Investitionsgüter geht, nicht immer einfach und aufwändig zu erstellen.

Eine einfache, kernige Antwort auf die Frage zum Business Case lautet: «Die Frage ist nicht: Was kostet uns diese HR-Transformation? Die Frage ist: Was kostet es in Zukunft, wenn wir nichts machen?

Fazit

Mit dem HR-Zielbild und der HR Roadmap haben Sie die wichtigen Grundsteine für eine erfolgreiche Transformation gelegt. Jetzt geht es darum, Ihren Plan erfolgreich umzusetzen. Lesen Sie mehr dazu im nächsten Beitrag. (Teil 3: Systeme & Projekte).

Stecken bereits mitten in der Umsetzung eines HR-Transformationsprojektes ohne HR-Zielbild und HR-Roadmap? Es ist nie zu spät, Ihre digitale HR-Transformation mit den vorgestellten Bausteinen neu zu justieren.

Wie packen Sie liebe Leserin, lieber Leser das allgegenwärtige Thema digitale HR-Transformation an? Ich freue mich auf Ihr Feedback und einen inspirierenden Austausch.

Quellen und weiterführende Informationen

Österle, H., Blessing, D. (2000). Business Engineering Model. In Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering. Springer.