Der neue, digital-agile Projektmanager (2/3) Kompetenzenmix

Projektmanager arbeiten heute oft an verschiedenen Standorten, zusammen mit internen und externen Teammitgliedern unterschiedlicher Kulturen. Sie begegnen ihren Stakeholdern virtuell, zuweilen auch in einer anderen Zeitzone und kommunizieren mit diversen technischen Tools. Um diese Art digital-agiler Führung virtueller Teams und Unternehmen zu meistern, benötigen Projektmanager eine Bandbreite an Kompetenzen.

Bereits 2013 listet Sonja App in ihrem Buch „Virtuelle Teams“ eine komplexe Kombination von Kompetenzen auf, die Projektmanager im Umgang mit virtuellen Teams und Unternehmen mitbringen sollten, um erfolgreich zu sein (siehe Abbildung). Neben den Standardkompetenzen, also den Fach-, Führungs- und Methodenkompetenzen, spielen weitere, sehr wichtige Kompetenzen eine entscheidende Rolle.

Abbildung: Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams (App, 2013)

Die soziale Kompetenz ist das A und O.

Bei der Führung von virtuellen Teams muss der Projektmanager über Entfernung abstimmen, wie er mit den Mitarbeitenden umgeht, wie er sie greifen kann und wie es ihm gelingt, die Motivation im Team aufrechtzuerhalten. Ein sozial inkompetenter Projektmanager wird sich mit dem Leiten von virtuellen Teams sehr schwertun. Denn wenn es schon bei einem „realen“ Umgang mit Teammitgliedern aus dem genannten Kompetenzmangel Schwierigkeiten gibt, wird dieser auf virtuellem Weg noch drastischer ausgeprägt sein. Um ein virtuelles Team gut zu führen, ist demnach die soziale Kompetenz unerlässlich. Um sozial kompetent zu sein, muss man für sich folgende Grundfragen beantworten können:

• Besitze ich genug Einfühlungsvermögen, um mit virtuell arbeitenden Professionals umgehen zu können?
• Wie baue ich auf Entfernung genug Vertrauen auf, dass es für beide Seiten passt?
• Woran erkenne ich, dass Mitarbeitende Wünsche äussern und wie gehe ich auf diese Bedürfnisse ein?
• Inwiefern kann ich als Führungsperson mit meiner Wahrnehmung Streitsituationen erkennen, schlichten und beseitigen?

Ohne Kommunikationskompetenz geht nichts.

Die virtuelle Kommunikation ist auf den ersten Blick zwar nicht grossartig anders, dennoch gehört ein sensibles Feingefühl dazu, Teammitglieder auf Distanz zu „lesen“ und zu verstehen. Natürlich ist ebenfalls ein grosses Mass an Selbstdisziplin erforderlich, um nicht die Kommunikation stetig an sich zu reissen. Fragen, auf die wir Antworten finden müssen sind:

• Besitzen wir eine einheitliche Kommunikationsmatrix, und wenn nicht – wie bringen wir diese den virtuellen Stakeholdern, insofern sie nicht intern sind, bei?
• Reichen meine Sprachkenntnisse aus, oder gilt es noch weitere Fremdsprachen anzueignen?
• Bin ich in der Lage, virtuelle Meetings zu führen, oder virtuelle Konferenzen und Sitzungen zu moderieren?
• Kommuniziere ich klar genug, dass jeder virtuelle Stakeholder (auch aus anderen Kulturen) meine Kommunikation versteht und in der Lage ist, Wünsche und Tasks?

Medienkompetenz ist nicht so einfach, wie es scheint.

Wenn wir hier von Medienkompetenzen sprechen, gibt es mehrere Auslegungen von dem Wort Medien. Zum einen können damit unternehmensinterne (z.B. Rapporte) oder externe Nachrichten (z.B. Eigendarstellung im Internet) gemeint sein und zum anderen kann es sich genauso um die verschiedenen Technologien und Tools zur Kommunikation handeln. Dementsprechend ist die Medienkompetenz eine sehr breite Kompetenz:

• Werden die Rapporte digital präsentiert oder wird noch auf Papier rapportiert?
• Welche Tools nutzen die Unternehmen für das Leiten von Projekten?
• Wie stelle ich mich in den sozialen Medien dar? Passt mein persönlicher digitaler Auftritt zu meinen (potenziellen) Kunden und auch zu meinen Kompetenzen? Kann ich mich damit identifizieren?
• Kenne ich mich mit allen notwendigen Kommunikationskanälen aus (WhatsApp, Zoom, Viber, Facebook, LinkedIn, Xing, usw.)? Welcher Kommunikationskanal passt zu welchem Kunden? Und wie schneidere ich meine Kommunikation auf den Kunden zu?

Die Diversity-Kompetenz ist facettenreich.

Diese Kompetenz bedingt Rücksichtnahme und Respekt gegenüber Stakeholdern aus anderen Kulturen. Damit ein virtuelles Team oder Unternehmen funktioniert, muss sich der Projektmanager auch mit den Gebräuchen der Führung und den Gepflogenheiten anderer Kulturen auskennen. Ansonsten besteht die Gefahr, die virtuellen Mitarbeitenden aus Versehen zu verärgern. Stellen wir die eigenen Skills also auf den Prüfstand:

• Habe ich ausreichend Respekt vor anderen Kulturen?
• Besitze ich genügend Toleranz, um andere Sichtweisen und Arbeitsweisen akzeptieren zu können?
• Kann ich ausser meiner persönlichen Perspektive auch die Perspektive anderer einnehmen?
• Weiss ich, was in anderen Religionen wichtig ist? Verstehe ich, wenn z.B. muslimische Stakeholder während der Arbeit gemäss ihrem Glauben beten müssen und dafür Zeit brauchen?
• Kann ich genug Verständnis aufbringen für multikulturelle Teams und Unternehmen, wenn diese nicht so wie europäische Teams und Unternehmen funktionieren?
• Werden Stakeholder anderer ethnischer Herkunft von mir benachteiligt, ohne dass ich es selber merke?

Die Persönlichkeitskompetenz gehört zur Königsdisziplin der virtuellen Führung.

Last but not least rundet die Persönlichkeitskompetenz das Kompetenzen-Portfolio des digital-agilen Projektmanagers ab. Der Projektleiter muss genügend Persönlichkeit haben, den Fokus auf das Projekt zu richten und nicht auf sich selbst oder andere Personen. So darf er nicht zu viel Rücksicht auf Stakeholder nehmen aus Angst, dass er sonst Schwierigkeiten bekommen könnte. Auch gilt es, den Stakeholdern den Projektfokus ganz klar zu kommunizieren. Demnach reicht eine temporäre Anpassung des Verständnisses für virtuelle Teams nicht aus, ebenso wenig wie eine temporäre Anpassung seitens der Teams oder der Stakeholder. Fragen wir uns also:

• Besitze ich genügend Selbstmanagement-Kompetenz und Selbstdisziplin, um einer solchen Führung im Projekt gewachsen zu sein?
• Kann ich ausreichend Eigenmotivation aufbringen, damit ich auch Teams und Unternehmen aus anderen Ländern und Kulturen mitreissen kann?
• Ist mein Selbstbild realistisch und situationsbedingt transformierbar oder habe ich ein zu ausgeprägtes Ego?
• Bin ich in der Lage, die Belastungen durch das Projekt sinnvoll verteilen zu können und erkenne ich auch die Belastung der anderen rechtzeitig und kann früh interagieren?

 Lesen Sie auch die Teil 1 und Teil 3 dieser Blogbeitragsserie:

Der neue, digital-agile Projektmanager – Managen virtueller Unternehmen und Teams im Projekt (1/3)
Der neue, digital-agile Projektmanager – Managen multikultureller, virtueller Unternehmen und Teams (3/3)

Quellen und weiterführende Informationen

App, S. (2013). Virtuelle Teams. Freiburg: Haufe-Lexware.

Arnold, O. & Härtling, M. (1995). Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion. Inst. für Wirtschaftsinformatik.

Köppel, P. (2008). Empirische Modellbildung: Das MIPO-Modell. In: Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams: Virtuelle und face-to-face-Kooperation (S. 275–300). Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.

Lipnack, J. & Stamps, J. (2000). Virtual teams. People working across boundaries with technology (2. Aufl.). New York: Wiley.

Mertens, P. & Faisst, W. (1997). Virtuelle Unternehmen — Einführung und Überblick. In: Strategische Unternehmungsplanung/Strategische Unternehmungsführung (S. 953–968). Wiesbaden: Springer Gabler.

###

Wie können Sie sich als Projektleiter/in in den Spannungsfeldern zwischen Auftraggeber und Dienstleister, internen und externen Anspruchsgruppen und dem Projektteam souverän bewegen? Im CAS FH in Projektmanagement erwerben Sie die dafür notwendigen Kompetenzen und viele weitere Praktiken für die erfolgreiche Führung von Projekten.