Bindung durch Führung

Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen fähig sein, sich dem schnell wandelnden Umfeld anzupassen. Die schnellste Möglichkeit, dies zu erreichen, ist eine Akquisition eines bereits bestehenden Unternehmens. Mit einer solch grossen Veränderung gehen immer auch viele Emotionen einher. Meist werden Mitarbeitende in diesem Prozess relativ kurzfristig mit einer Entscheidung überrollt, die ihr gewohntes Umfeld stark verändert. Um Unzufriedenheit und Abgänge zu vermeiden, braucht es viel Geschick und Feingefühl, was meistens vom direkten Vorgesetzten verlangt wird. Wie sich das Führungsverhalten aber auf die Mitarbeiterbindung (MAB) bei einer Akquisition auswirkt, ist unklar. Dieser Fragestellung ist Sandra König in ihrer Masterarbeit im Rahmen des Executive MBA an der Kalaidos FH nachgegangen.

Die Literatur zeigt: Es liegt selten an den „falschen“ Methoden oder Herangehensweise bei Merger und Acquisitions (M&A), dass die Bindung von Mitarbeitenden leidet. Vielmehr liegt es an der Unsicherheit der Mitarbeitenden in einem Merger- oder Akquisitionsprozess, dass ein Teil der Belegschaft diesen Change nicht mitträgt. Hinzu kommt, dass der Erhaltung dieses „eingekauften Wissens" gerade in der Anfangsphase der Akquisition zumeist wenig Gewicht beigemessen wird. Vielmehr wird in diesem Stadium auf die Erreichung der Finanz- und Synergieziele gesetzt. Dies zeigt, dass hierbei sowohl in der Praxis als auch in der Literatur noch Defizite bestehen.

Ziel meiner Masterarbeit war zu prüfen, inwiefern die MAB durch das Führungsverhalten beeinflusst werden kann. Ebenso sollte damit ein Beitrag zur Verbesserung der MAB für eine spezifische Firma, die aus Geheimhaltungsgründen hier nicht genannt wird, und für Unternehmen im Allgemeinen geleistet werden.

Methoden und Hauptthemen

Die Thematik der Führung in einem Change-Prozess einer Akquisition hat viele Facetten. Es gibt jene Führungskräfte, die bereits im Käuferunternehmen waren und somit einen gewissen Vorsprung haben. Es gibt aber auch solche, die mit der aufgekauften Firma „mitkommen“ und sich in einem ganz neuen Gebilde mit neuen Strukturen eingliedern müssen und zudem noch die Aufgabe tragen, die Mitarbeitenden mitzunehmen.

Um den Einfluss des Führungsverhaltens auf die Stärkung der Mitarbeiterbindung zu untersuchen, habe ich mich in meiner Masterarbeit zum einen mit dem aktuellen Stand der Forschung zum Kernthema „Wirkung des Führungsverhaltens auf die MAB bei Akquisitionen“ auseinandergesetzt. Daraus wurden drei forschungsleitende Annahmen zu folgenden Hauptthemen abgeleitet: Change Management, Mitarbeiterbindung und Führungsverhalten. Zum anderen habe ich in der betreffenden Firma, die einen M&A-Prozess durchmachte, eine qualitative Befragung von Mitarbeitenden zu den drei Theoriethemen durchgeführt.

Change Management

Change Management ist als eine Veränderung im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes zu verstehen. Das beste Beispiel für einen solchen Ansatz ist ein M&A: Die Veränderung betrifft das gesamte Unternehmen, niemand ist davon befreit, nicht einmal die oberste Führungsetage.

Change löst eine Unmenge von Emotionen, wie Unsicherheit oder Angst vor Arbeitsplatzverlust aus, mit welchen vor allem die Vorgesetzten konfrontiert werden. Sie sind die erste und oft auch einzige Anlaufstelle für die Mitarbeitenden. An ihnen wird der ganze Frust, Angst und Widerstand ausgelassen. Gleichzeitig haben sie als Orientierungspunkt für ihre Mitarbeitenden zu dienen. So sollten ihre Fähigkeiten darin liegen, die Mitarbeitenden individuell abzuholen und ihnen den Sinn der Veränderung aufzuzeigen und darüber hinaus zu erklären, welche positive Effekte diese Veränderung für jeden einzelnen aufweist. Gleichzeitig sind sie selbst darauf angewiesen, dass sie zeitgerecht über jeden Schritt der (weiteren) Veränderung informiert werden und dazu auch Hintergründe erfahren, um die Sinnhaftigkeit der Veränderungen zu verstehen.

Mitarbeiterbindung

Gerade im heutigen sehr volatilen wirtschaftlichen Umfeld und dem zunehmenden Fachkräftemangel sind die MAB und der Erhalt des Wissens der Mitarbeitenden für Unternehmen bekanntermassen sehr wichtig. Hauptfaktoren, die zu einem Verbleib von Mitarbeitenden in einem Unternehmen beitragen, sind eine offene und kommunikative Führung, eine sinnvolle und eigenständige Tätigkeit mit eigenen Kompetenzen, die zu einem gemeinsamen Nutzen beiträgt, sowie eine gute Team- und Kollegenkultur.

Führungsverhalten

Führung heisst Einflussnahme. Diese kann in Unternehmungen auch nur durch Strukturen, Regeln oder Vorschriften erfolgen. Der Mensch als Leiter oder Führer spielt in diesem Konstrukt eine wichtige Rolle. Er zeichnet sich durch seine Persönlichkeit und der Vermittlungsart der Aufgaben als Teil der Führungsdefinition aus. Sie basiert darauf, dass durch die Führung sicherlich eine zukünftige Veränderung eintrifft. Zudem muss beachtet werden, dass verschiedene Faktoren auf den Führungsstil einwirken. Erstens ist die jeweilige Situation, in der sich die Führungskraft befindet, ein ausschlaggebender Punkt. Dazu kann sowohl die private als auch die berufliche Situation beitragen. Je nachdem ob diese stabil ist, kann sich die Führungskraft voll und ganz auf das eigentliche Geschäft und die Führung konzentrieren.

Als zweiter und wohl einer der wichtigsten Punkte sind die Unternehmenskultur und -werte zu nennen. Sie geben der Führungskraft ein Raster, an das sie sich halten sollte. Dieser Rahmen kann die Führungskraft in ihrer Führungstätigkeit bis zu einem gewissen Grad einschränken. Falls sie sich in dieser Umgebung nicht wohl fühlt, wird sie über kurz oder lang das Unternehmen verlassen. Daher sollte gerade die Führungskraft sich mit den Unternehmenswerten identifizieren können und diese durchs Vorleben an die Mitarbeitenden weitergeben.

Zudem sind für eine erfolgreiche Begleitung von Mitarbeitenden durch deren Vorgesetzte gemäss den Erkenntnissen der Change-Theorie drei zusätzliche Kompetenzbereiche von ausschlaggebender Bedeutung:

1. Strategische Kompetenz
   Damit ist die Fähigkeit gemeint, komplexe Zusammenhänge und damit verbunden die Auswirkungen auf das Unternehmen zu verstehen und handlungsrelevante Konsequenzen daraus abzuleiten.
2. Soziale Kompetenz
   Darunter wird ein „guter“ Umgang mit Menschen und damit verbunden eine mitarbeiterbezogene Führung verstanden, deren Basis darin liegt, gut zuhören und auf Mitarbeitende eingehen zu können.
3. Persönlichkeit
   Hier geht es um Eigenschaften, die man als erwachsener Mensch kaum mehr erlernen kann, wie: Ehrlichkeit, Offenheit, Selbstvertrauen und Tapferkeit. Wenn diese auf eine authentische Art gelebt werden, ist der Weg in die „Herzen der Mitarbeitenden“ offen.

Das spannende an diesen doch verschiedenen Kompetenzbereichen ist, dass ich immer wieder auch Parallelen finden konnte. So ist zum Beispiel die Kommunikation, in allen drei Bereichen ein wichtiger Punkt. Des Weiteren betrifft dies auch Kompetenzen wie auf die Mitarbeitenden eingehen, Perspektiven aufzeigen, den Überblick behalten.

Fazit

Change Management – in diesem Fall eine Akquisition – birgt viel Unsicherheit. Der Mensch an sich liebt aber die Sicherheit, vor allem wenn es um den Job geht, der seine Existenz sichert. Dass die Führungskraft einen massgeblichen Einfluss auf die Bindung der Mitarbeitenden hat, konnte sowohl durch die Literaturrecherche als auch meine empirische Untersuchung bestätigt werden. Meine Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden, die einen M&A-Prozess durchlaufen haben, zeigen durchs Band, dass es nicht darauf ankommt, ob man nun auf der Seite der aufgekauften oder auf der Kauffirma steht. Nein, es kommt darauf an, wie sich die direkte Führungskraft und das Umfeld verhalten.

Gerade von der Führungskraft werden in diesem Prozess Vertrauen, Sicherheit und das Aufzeigen von neuen Perspektiven erwartet. Diese sind, wenn man so will, zwar grundlegende Elemente, die generell Mitarbeitende in einem Unternehmen verweilen lassen. Der ausschlaggebende Punkt ist aber, dass gerade in einem Change-Prozess diese Elemente den grössten Einfluss darauf haben, ob ein Mitarbeitender beim neu gewachsenen Unternehmen bleibt. 

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Quellen und weiterführende Informationen

Doppler, K., & Lauterburg, C. (2008). Change Management (12. Auflage). Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Felfe, J. (2008). Mitarbeiterbindung. Göttingen: Hogrefe Verlag.

Fiedler, P. (2001). Persönlichkeitsstörung. Weinheim: Beltz.

Marti, S., & Wierwille, A. (2015). Toolbox Führung. Winterthur: Eigenverlag.

Sind Sie eine erfahrene Führungsperson oder ein/eine ProjektleiterIn mit Führungserfahrung und möchten mehr über Ihre Rolle und Interventionsmöglichkeiten in Veränderungsprozessen erfahren? Im CAS FH in Change Management lernen Sie entsprechende Anforderungen an die Führung während Veränderungen einschätzen und wahrnehmen.