Wie selbstgesteuertes Lernen zum Erfolg wird

In unserer sich rasant verändernden und zunehmend digitalisierten Arbeitswelt gewinnt „Lebenslanges Lernen“ an Aktualität und Relevanz. Diese Entwicklung verlangt nach Unternehmen, die kontinuierliches selbstgesteuertes Lernen der Mitarbeitenden fördern. Welche Rolle Personalentwicklung, Führungskräfte und Lernende dabei einnehmen sollten, leiten die Autoren der Studie „Gebrauchsanweisung für Lebenslanges Lernen“ auf Grundlage der Befragungsergebnisse mit 10'000 Beschäftigten aus Unternehmen unterschiedlicher Grössen und Branchen ab. Die wichtigsten Handlungsempfehlungen der Autoren haben wir für Sie zusammengetragen.  

Personalentwicklung nachfrageorientiert ausrichten

Im Veränderungsprozess hin zum selbstgesteuerten Lernen spielt die Personalentwicklung eine erfolgskritische Rolle. Sinnvoll sind Personalentwicklungsangebote, die individuelles, zeitnahes, ortsunabhängiges und arbeitsplatznahes Lernen ermöglichen. Dafür eignen sich sowohl sämtliche Formen des IT-gestützten Lernens als auch soziale Formate wie kollegiale Beratung, Qualitätszirkel und Mentoring.

Darüber hinaus sind Weiterbildungsmassnahmen anzubieten, die zum bevorzugten Lernstil der Mitarbeitenden passen (vgl. Blogbeitrag „Wie Mitarbeitende lernen"). Während „Beobachter“ Praktika und Mentoring bevorzugen, lernen „Aktivisten“ gerne durch das Bearbeiten von Fallstudien und durch „learning by doing“. Demgegenüber sammeln „Nachdenker“ gerne Fakten, um sich Wissen anzueignen.

Rollen der PersonalentwicklerInnen neu verteilen

Zur Hauptaufgabe der PersonalentwicklerInnen gehört es, die Lernenden in ihrem Lernprozess zu begleiten und unterstützen sowie das selbstgesteuerte Lernen zu fördern. Insbesondere, indem sie zur konsequenten Strukturierung des Lernprozesses - angefangen beim Setzen von Zielen über die Durchführung bis hin zur Evaluation und Reflexion des Lernens – beitragen (s. Abb.).


Abb: Aspekte des Lernmanagements, Studie „Gebrauchsanweisung für Lebenslanges Lernen“

Es differenzieren sich zudem verschiedene Rollen heraus: Der „Stratege“ übersetzt die Personalentwicklungsstrategie in organisationale Lernziele und Entwicklungskonzepte –sowohl für Abteilungen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Der „Förderer“ muss die Führungskräfte in ihre neue Rolle als Lernbegleiter einführen. Der „Lerncoach“ unterstützt die Mitarbeitenden bei der Entwicklung ihrer Lernkompetenzen. Der „Broker“ vermittelt sowohl Lernformate als auch die passenden Interaktionspartner wie Coaches und Mentoren.

Führungskräfte agieren als Lerncoach

Führen im Lernkontext bedeutet, nicht nur den Mitarbeitenden den Rücken fürs Lernen freizuhalten, sondern auch als Lerncoach den Prozess zu begleiten: Das heisst, Lernziele gemeinsam etablieren, bei der Wahl passender Angebote unterstützen, Lernen im Team ermöglichen, Lernen reflektieren sowie eine Kultur des offenen Feedbacks schaffen. Dabei sollten Führungskräfte auch die älteren Mitarbeitenden berücksichtigen.

Lernende müssen das Lernen lernen

Lernende müssen sich Zeit nehmen, konkrete Lernziele zu definieren und grössere Lernvorhaben in kleinere Lernabschnitte einzuteilen. Zudem gilt es, bei der Zielerreichung sich selbst zu belohnen, im Austausch mit anderen zu lernen und dabei aktiv Feedback einzuholen, um eigene Fähigkeiten besser einschätzen zu können. Und zu guter Letzt: das Gelernte zu üben, im Arbeitskontext anzuwenden und zu reflektieren.

Fazit

Um eine Kultur des selbstgesteuerten Lernens in Unternehmen zu etablieren, braucht es nachfrageorientierte Angebote, eine lernfreundliche Umgebung sowie die individuelle Unterstützung der Mitarbeitenden zur Erhöhung ihrer Lernmotivation und Lernkompetenz.

Quelle

Studie „Gebrauchsanweisung für Lebenslanges Lernen“, Hochschule für angewandtes Management, Erding, Oktober 2016

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