Warum Erfahrung Trumpf ist

"A ship engine failed, no one could fix it. Then they brought in a man with 40 years on the job. He inspected the engine carefully, top to bottom. After looking things over, the guy reached into his bag and pulled out a small hammer. He gently tapped something. Instantly, the engine lurched into life. The engine was fixed! 7 Days later the owners got his bill for $10'000. 'What?!' the owners said, 'You hardly did anything. Send us an itemized bill.' The reply simply said: 'Tapping with a hammer $2. Knowing where to tap? $9,998. Don't ever underestimate experience!'"
(anonymous)

Die Angst, mit zunehmender Lebenserfahrung zum „alten Eisen“ zu gehören und damit irgendwann der Gefahr ausgesetzt zu sein, über einen längeren Zeitraum keine Einkünfte mehr generieren zu können, betrifft uns alle. Auf dem nationalen wie internationalen Arbeitsmarkt zeigt sich ein Trend hin zu praktisch unvermittelbaren Personen über 50 Jahren. Auch eine Studie des SECO (2016) offenbart, dass die Arbeitslosigkeit bei den über 50-Jährigen deutlich länger andauert, als bei den Jüngeren. Dabei liegt ein Lösungsansatz womöglich auf der Hand.

Unternehmen profitieren massgeblich von erfahrenen Mitarbeitenden

Fakt ist: Unternehmen profitieren von älteren und erfahrenen Know-How-Trägern in vielerlei Hinsicht: So weiss man dank Datenanalysen beispielsweise von McDonald‘s, dass die Kundenzufriedenheit deutlich erhöht wird, wenn mindestens ein älterer Mitarbeiter/eine ältere Mitarbeiterin in jeder Schicht arbeitet. Ferner belegen verschiedene Studien, dass altersdiversifizierte Teams in der Regel produktiver sind. Die Zusammenarbeit zwischen Personen verschiedener Jahrgänge kann sich also äusserst positiv auf die Unternehmensergebnisse auswirken.

Erfahrene Mitarbeiter haben in ihrer Erwerbstätigkeit zumeist schon ein breites Spektrum an Projekten, Szenarien und Umbrüchen oder auch Konflikten erlebt. Dementsprechend geht die Lebensreife der älteren Generation oft einher mit hohen empathischen Fähigkeiten, ausgeprägter Teamfähigkeit und Gelassenheit. Das kommt dann insbesondere jüngeren Mitarbeitenden beispielsweise in Form von Coaching und Reverse Mentoring wesentlich zugute.

Dies lässt insgesamt die Vermutung zu, dass es für Arbeitgeber äusserst lohnend sein könnte, in die Personalrekrutierung und -entwicklung älterer Mitarbeitenden zu investieren, da deren durchschnittliche Verweildauer im Unternehmen oftmals höher ist im Vergleich zur jüngeren Generation. Auch eine Studie von Prof. Dr. Francois Höpflinger vom Zentrum für Gerontologie am Universitätsspital Zürich beobachtet eine geringe Job-Mobilität älterer Erwerbstätiger in der Schweiz von 6 Prozent bei den 40- bis 54-Jährigen und sogar nur 2 Prozent bei den 55- bis 64-Jährigen, wobei ein freiwilliger Stellenwechsel nach dem 50. Lebensjahr primär bei Personen mit besonders hoher Bildung zu beobachten ist.

Viele der gängigen Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden entkräftet

Eine 2012 durchgeführte Studie der School of Business and Economics an der University of Hong Kong entkräftet viele der vorherrschenden Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden. So heisst es oftmals, bei ihnen sinke die Motivation. Genau das Gegenteil ist gemäss den Auswertungen allerdings der Fall. Auch zeigt sich, dass die Bereitschaft, sich selbst zu verändern, offensichtlich proportional mit dem Alter steigt. Laut dieser Studie herrscht weder bei den älteren noch bei den jüngeren Befragten eine signifikant höhere Krankheitsdauer und auch im Punkt Lernfähigkeit sind keine Unterschiede bei den untersuchten Altersgruppen ersichtlich. Als besonders signifikant erweist sich jedoch eine höhere Loyalität und besonders hohe Verlässlichkeit seitens der älteren Mitarbeitenden.

Was können Unternehmen für ältere Mitarbeitende tun?

Welche Argumente können aber nun für HR-Verantwortliche und die Unternehmensleitung überzeugend sein, dass es neben der volkswirtschaftlichen Betrachtungsweise auch aus unternehmerischer Sicht wertvoll ist, in die Rekrutierung und Entwicklung der älteren Belegschaft zu investieren? Ab wann ist man eigentlich „alt“? Wie kann ein Unternehmen seine Personalentwicklung gestalten, um auch ältere Personen zum Lernen zu motivieren und einen hohen Einsatz sicherzustellen? Gibt es Formen des Lernens und bestimmte Lerndesigns, die für diese Personen besonders attraktiv erscheinen? Welche Rolle spielen Führungskräfte und welche Tools unterstützen solche Prozesse? 

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Wie müsste eine Personalentwicklung gestaltet sein, dass sich ältere Mitarbeitende davon angesprochen fühlen? Was sind wichtige Entwicklungsthemen und welche Rolle spielen Vorgesetzte und das HR in einem solchen Prozess? Diskutieren Sie mit uns im Rahmen des CAS FH in Personalentwicklung stattfindenden Praxisgesprächs- „Personalentwicklung für ältere Mitarbeitende – (k)ein neues Thema“: Freitag 3. Februar 2017 von 13:00 bis 16:30 Uhr. Hier geht es zur Anmeldung.

Weiterführende Literatur

• Ng, Th. & Feldmann, D. (2012). Evaluating Six Common Stereotypes About Older Workers with Meta Analytical Data. Personnel Psychology; vol. 65, no. 4.
• Höpflinger, F. (2013). Ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Zugriff am 13.12.2016. Verfügbar unter www.hoepflinger.com/fhtop/Arbeit50plus.pdf  
• Becker, M. (2013). Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Tschumi, M. (2011). Praxisratgeber zur Personalentwicklung. Zürich: Praxium-Verlag.
• Voelpel, S. Leibold, M. & Fürchtenicht, J. (2007). Herausforderungen 50plus. Erlangen: Publicis Corporations Publishing und Wiley-VCH-Verlag GmbH & Co KGaA.