Digitale Zukunft für Versicherungen
Prof. Dr. Bernhard Koye
Unter dem Einfluss von Regulierung, veränderten Kundenbedürfnissen, neuen Technologien und konkurrenzierenden disruptiven Geschäftsmodellen stehen etablierte Versicherer unter Margendruck. Darauf können sie jedoch reagieren. Wie, das erläuterten wir in unserem Vortrag „Digitale Transformation der Finanzbranche“ an der 15. Jahrestagung der Versicherungswirtschaft Ende November 2016.
Die Handlungsanleitung umfasst mehrere Elemente mit einem unterschiedlichen Wirkhorizont. Die Industrialisierung allein ist dabei lediglich die kurzfristige Pflicht zur Sicherstellung der Existenz. Sie wird jedoch nicht massgeblich zur Generierung wachsender Erträge führen. Allerdings bindet sie zusammen mit der Erfüllung von Regulierungsauflagen viele Ressourcen.
Dagegen sind kundenzentrierte Geschäftsarchitekturen die Voraussetzung, um sich eine langfristige Erfolgsposition zu sichern. Insbesondere auf der Ertragsseite darf von einem solchen Wandel starke positive Dynamik erhofft werden. Für deren Entwicklung haben die fundierte strategische Analyse & Differenzierung grosse Bedeutung. Sie sind gleichzeitig Chance und Pflicht. Die zentralen Ansatzpunkte liegen beim Vertrieb, der Produktion sowie der Unternehmenssteuerung und der Betriebskultur.
Bestehende Geschäftsmodelle weisen mehrere Ansatzpunkte auf, von denen aus der Wandel eingeleitet werden kann. Das gilt sowohl für den Managementlevel wie auch einzelne Bereiche. Schliesslich mündet ein erfolgreicher Wandel der Organisation und die geglückte Kundenzentrierung in eine neue Kultur, die den Paradigmenwechsel reflektiert und gelebte Kundenbindung ermöglicht.
Weil die Transformationsfähigkeit von innen her noch bedeutsamer für Unternehmen wird, gilt es überzeugte Mitarbeitende und weitere relevante Anspruchsgruppen zu unterstützen, damit das Change Management gelingen kann. Diese Persönlichkeiten zeichnen sich durch ein klares Commitment, positive Grundhaltung und Wahrnehmung und ihr Engagement in der Sache aus.
Die Handlungsanleitung umfasst mehrere Elemente mit einem unterschiedlichen Wirkhorizont. Die Industrialisierung allein ist dabei lediglich die kurzfristige Pflicht zur Sicherstellung der Existenz. Sie wird jedoch nicht massgeblich zur Generierung wachsender Erträge führen. Allerdings bindet sie zusammen mit der Erfüllung von Regulierungsauflagen viele Ressourcen.
Dagegen sind kundenzentrierte Geschäftsarchitekturen die Voraussetzung, um sich eine langfristige Erfolgsposition zu sichern. Insbesondere auf der Ertragsseite darf von einem solchen Wandel starke positive Dynamik erhofft werden. Für deren Entwicklung haben die fundierte strategische Analyse & Differenzierung grosse Bedeutung. Sie sind gleichzeitig Chance und Pflicht. Die zentralen Ansatzpunkte liegen beim Vertrieb, der Produktion sowie der Unternehmenssteuerung und der Betriebskultur.
Bestehende Geschäftsmodelle weisen mehrere Ansatzpunkte auf, von denen aus der Wandel eingeleitet werden kann. Das gilt sowohl für den Managementlevel wie auch einzelne Bereiche. Schliesslich mündet ein erfolgreicher Wandel der Organisation und die geglückte Kundenzentrierung in eine neue Kultur, die den Paradigmenwechsel reflektiert und gelebte Kundenbindung ermöglicht.
Weil die Transformationsfähigkeit von innen her noch bedeutsamer für Unternehmen wird, gilt es überzeugte Mitarbeitende und weitere relevante Anspruchsgruppen zu unterstützen, damit das Change Management gelingen kann. Diese Persönlichkeiten zeichnen sich durch ein klares Commitment, positive Grundhaltung und Wahrnehmung und ihr Engagement in der Sache aus.
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