CoachingCube-Modell Phase 1: Aktuelle Situation verstehen Coaching-Kompetenz für Führungskräfte und Beratende (Teil 2)

Zu Beginn eines Coaching-Prozesses ist es wichtig, den Kontext zu verstehen, aus dem heraus sich für die/den Coachee (Mitarbeiter/-in, Führungskraft, Spezialist/-in, ...) ein Problem, eine Herausforderung, eine Fragestellung, Widerstand, Verunsicherung, Überforderung, Vermeidung, Stagnation, Stress, Hilflosigkeit, Motivation, Verbissenheit, u.v.m. generiert. Es gibt immer Gründe, weshalb ein Mensch Situationen so erlebt und bewertet, wie er es tut und dementsprechend handelt. Das bedeutet jedoch nicht, dass er sich der Gründe für sein Verhalten selber bewusst ist und dies beschreiben könnte. Hier kann Coaching eine wertvolle Unterstützung beim Erkennen und Umgestalten von allfälligen dysfunktionalen Mustern bieten.

Ein paar wichtige Grundsätze damit Entwicklung entstehen kann

• „Eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Coachee.“ Dies ist ein zentraler Wirkfaktor für gelingende Entwicklung.
• „Man kann nur verändern/entwickeln was einem selber bewusst ist.“  Blinde Flecken und dysfunktionale Muster durch Reflexion, Feedback, Selbstbeobachtung reduzieren
• „Sich erlauben zu lernen.“  Entwicklungsthemen, denen man sich bewusst wird, um angestrebte Ziele erreichen und annehmen zu können ohne das Thema oder sich selber abzuwerten
• „Ressourcenaktivierung.“  Ressourcen erkennen und für Problembewältigung nutzen lernen.

Sinn-Dimensionen helfen, relevante Zusammenhänge zu erkennen

Wann immer man versucht, etwas zu verstehen, Muster zu beschreiben und Lösungen zu erarbeiten, hilft es enorm, die folgenden drei Sinn-Dimensionen (nach N. Luhmann) bewusst zur Strukturierung zu nutzen. Damit lassen sich Wechselwirkungen und Abhängigkeiten gut beschreiben und die wirksamsten Hebel für eine mögliche Entwicklung erkennen:

• Sach-Dimension
• Sozial-Dimension
• Zeit-Dimension

Einige kleine Beispiele dazu:

Sind in einem Team z.B. die Rollen, Kompetenzen und Zuständigkeiten (Sach-Dimension) nicht ausreichend geklärt, kann dies immer wieder zu Irritationen zwischen den Mitarbeitenden kommen und Konflikte generieren (Sozial-Dimension).

Wenn nicht verbindlich geregelt ist, wer für eine Aufgabe wie viel Zeit zur Verfügung hat, wann der letzte Abgabetermin ist, welche Ressourcen zur Verfügung stehen etc. (Zeit-Dimension), dann kann es gut sein, dass darunter die Qualität leidet, Anforderungen vom Auftraggeber (Sach-Dimension) enttäuscht werden, etc.

Andersherum können ungeklärte Konflikte und Spannungen (Sozial-Dimension) dazu führen, dass Termine nicht eingehalten werden (Zeit-Dimension) und die Ergebnis-Qualität (Sach-Dimension) nicht passt. Dann gilt es, zuerst die Konflikte zu klären, damit sich dies nicht weiter negativ auf die anderen beiden Dimensionen auswirkt.

Wie Sie zusammen mit Ihrem Coachee Probleme lokalisieren und allfällige Verknüpfungen sichtbar machen

Der nachfolgend abgebildete Coaching Compass© stellt eine Themen-Landkarte dar, mit deren Hilfe Sie Themen und Problemstellungen zusammen mit Ihrem Coachee lokalisieren und mögliche Verknüpfungen sichtbar machen können.

Angenommen Sie begleiten als "Coach" eine/n Mitarbeiter/-in, die/der eine neue Führungsrolle übernimmt. Was gilt es da zu beachten und welchen Themen sollten bewusst geklärt, resp. definiert werden?

Fokus 1: Person

In der Organisationswelt ändert sich für die Person das Rollensetting. Aus einem Teammitglied wird eine Teamleiterin, ein Mitglied eines Führungsteams und ein Peer. Dies wird Auswirkungen auf die Rollen in der Privatwelt haben. Wie bewusst ist sich die Führungskraft diesbezüglich? Fragen, die sich Ihr Coachee stellen muss, sind:

• Wie werden sich meine neuen beruflichen Rollen auf meine verschiedenen Rollen im Privaten auswirken (Partner, Vater/Mutter, Freund, Sportlerin, ...)?
• Habe ich dies passend mit den wichtigsten Bezugspersonen geklärt?
• Bringe ich für den Job die benötigten Erfahrungen und Kompetenzen mit oder muss ich mich noch gezielt weiterbilden? (Professions-Welt)
• Welche Werte, Überzeugungen und Haltungen sollen in meinem Führungsstil sichtbar werden?
• Wie kommuniziere ich dies gegenüber dem Team und was bedeutet das konkret für mein Führungsverhalten?

Fokus 2: Aufgaben

Hier geht es um den Auftrag, dem ein/e Teamleiter/in zusammen mit dem eigenen Team gerecht werden muss: Folgende Fragen soll Ihr Coachee nicht nur sich selbst, sondern auch seinen Teammitgliedern stellen und gemeinsam diskutieren:

• Wie klar ist unser Auftrag?
• Welches sind die Erwartungen der wichtigsten Stakeholder (Kunden, Vorgesetzte, Partner, ...) an uns und die Aufgabenerfüllung?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Für was bin ich/sind wir verantwortlich?

Fokus 3: Gruppe/Team

Hier gilt es, das Augenmerk auf die Beziehungsdynamiken im Team zu richten. Ist sich Ihr Coachee allfälliger Konflikte bewusst und weiss er/sie, bei welchen er/sie Unterstützung zur Klärung anbieten muss? Geben Sie Ihrem Coachee folgende Fragen zur gemeinsamen Bearbeitung mit dem Team mit:

• Wie gut sind die unterschiedlichen Rollen im Team miteinander geklärt?
• Wer ist für was verantwortlich?
• Wo ist Kooperation unabdingbar?
• Welche Erwartungen haben wir an uns gegenseitig? Sind diese geklärt und verhandelt?
• Weiss jeder im Team, was wir für welche Kunden machen und wofür wir einen wichtigen Beitrag im grösseren Ganzen leisten?
• Haben wir einen passenden Reflexionsprozess institutionalisiert, um miteinander lernen zu können?

Fokus 4: Organisation

Hier wird der Daseinszweck der Organisation zum Thema gemacht, die Mission, die Vision. Strukturen und Prozesse gilt es laufend weiterzuentwickeln, damit diese die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen möglichst effizient ermöglichen. Die Strategie liefert dafür einen Orientierungsrahmen. Stellen Sie dazu Ihrem Coachee Fragen zur Verfügung wie:

• Was ist unsere Mission? Weshalb gibt es unseren Bereich innerhalb der Organisation?
• Wie beschreiben wir unsere geteilte Vision? Wie kommen darin unsere Kunden vor? Wie können wir das Bild unserer angestrebten Zukunft möglichst attraktiv beschreiben?
• Mit welchen Massnahmen wollen wir diese Zukunft und Ziele erreichen?
• Wer sind unsere wichtigsten Stakeholder? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen wollen wir für diese einen Mehrwert schaffen?
• Wie bilden wir das in unserer Unternehmens-Strategie passend ab?
• Welche Strukturen und Prozesse benötigen wir, um die strategischen Ziele auch erreichen zu können?
• Wie stellen wir sicher, dass wir diese regelmässig überprüfen und bei Bedarf anpassen?

Vier Rollen, die es für eine Führungskraft zu differenzieren gilt

Im Zentrum des Coaching-Compass sind noch vier Rollen abgebildet, die für eine Führungskraft wichtig sind zu differenzieren:

• Experte/in
• Manager/in
• Leader/in
• Coach/in

Ermutigen Sie Ihren Coachee zur Selbstreflexion:

"Für den Job, den ich in einer Unternehmung ausübe, bin ich in der Regel gut ausgebildet und habe entsprechende Erfahrungen gemacht und mich in verschiedenen Aufträgen bewährt. Ich bin also Experte/in, in dem was ich mache und sehe vielleicht die Übernahme einer Führungsfunktion als eine mögliche Weiterentwicklung, als ein Karriereschritt.

Wenn ich nun eine Führungsfunktion übernehme, habe ich auf einen Schlag drei weitere Rollen sinnvoll zu bedienen. Ich bin nicht mehr nur für die Erledigung meiner eigenen Arbeit verantwortlich, sondern muss dafür sorgen, dass jede/r Mitarbeiter/in sinnvoll beschäftigt ist, die Ziele erreicht und wir im Team bestmöglich organisiert sind und im Idealfall auch Synergien nutzen können. Ich werde also Manager/in und habe viel zu koordinieren und organisieren. Gleichzeit muss ich darauf achten, nicht mehr überall bis ins kleinste Detail weiter mitreden zu wollen. Sonst werde ich zum Mikro-Manager und frustriere meine Mitarbeitenden.

Die Mitarbeitenden erwarten von mir als Leader/in, dass ich ausreichend Orientierung schaffe und in passenden Abständen aufzeige, wohin die Reise geht und wie wir gedenken dorthin zu kommen. Es braucht dafür eine Roadmap, Meilensteine, Entscheidungen und Rahmenbedingungen, die dies ermöglichen. Dabei gilt es, die Mitarbeitenden, wo angebracht und möglich, aktiv miteinzubeziehen.

Mitarbeitende wollen Gestaltungsfreiräume in denen sie ihr Wissen nutzen und ihre Erfahrungen einbringen können. Die Mitarbeitenden wollen Aufgaben erhalten, an denen sie wachsen und besser werden können. Sie wollen den Sinn ihres Beitrages erkennen. Hier bin ich als Coach/in meiner Mitarbeitenden gefordert, um zusammen mit ihnen Entwicklungsbedarf und -ziele zu klären und sie mit passenden Lernmöglichkeiten zu versorgen."

Man kann nicht alle Rollen gleichzeitig wahrnehmen. Es gilt also, von Ihrem Coachee ein Verständnis dafür zu entwickeln, welche Rolle zu welcher Zeit und in welcher Situation wahrzunehmen ist, um wirksam führen zu können. Was man mit Sicherheit sagen kann ist: Wer zu einseitig eine Rolle besetzt, wird mittelfristig keine befriedigenden Ergebnisse erzielen können.

Viel Erfolg beim Ausprobieren und Erfahrungen sammeln.

Herzliche Grüsse
Manfred Suter

Quellen und weiterführende Informationen

Niklas Luhmann, Dirk Baecker (Hrsg.) 2009: Einführung in die Systemtheorie. (5. Auflage). Heidelberg: Carl Auer.