Führungsrezepte für den (digitalen) Wandel Was ist die Rolle der Führung, um Digitalisierung im Unternehmen zu ermöglichen?

Kunde - Kooperation - Kreativität, dies sind für Sprenger (2019), Managementberater und studierter Betriebswirt sowie Psychologe, die drei strategischen Eckpfeiler in Zeiten des digitalen Wandels. Diese Themenfelder wurden über Jahrzehnte hinweg immer mehr vernachlässigt, sollten jedoch im Unternehmen wieder mehr in den Fokus rücken (Sprenger, 2019, S. 14). In seinem Buch "Radikal digital. Weil der Mensch den Unterschied macht - 111 Führungsrezepte" zeigt Sprenger anhand einfacher Beispiele, wie die Digitalisierung im Alltag für jeden möglich ist. Im vorliegenden Blogbeitrag werden ausgewählte digitale Strategien und Rezepte rund um die drei zentralen Themenfelder vorgestellt.

Kunde – Kooperation – Kreativität. Eine Dreiecksgeschichte

Der Mensch, sprich die Kundin und der Kunde, sollten trotz – oder gerade wegen – der Digitalisierung im Unternehmen eine zentrale Rolle spielen. Die Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen ermöglichen dabei eine Individualisierung der Kommunikation und der Produkte sowie Services (Arora et al., 2008, S. 318; Montgomery & Smith, 2009, S. 136).

Die Führungskraft hat die Aufgabe, Expert/innen wieder zusammenbringen. Die Digitalisierung bietet dabei den Mitarbeitenden ganz neue Formen der Kooperation, physische Gegebenheiten spielen eine immer kleinere Rolle. Virtuelle Welten ermöglichen Interaktion über Abteilungen und Standorte hinweg. Bei der Führung virtueller Teams hängt der Erfolg jedoch mehr von Prozessen und Menschen ab als von der eingesetzten Technologie (Ale Ebrahim et al., 2009, S. 2663).

Häufig fällt die Kreativität jedoch der Effizienz und dem Zeitdruck zum Opfer (Amabile et al., 2002, S. 10 f.) und es werden beispielsweise Kreativagenturen engagiert, um für Unternehmen neue und kreative Ideen zu finden. Doch ist gerade Innovation der entscheidende Wettbewerbsfaktor und die Möglichkeit, sich von anderen Anbieter/innen zu unterscheiden. Unternehmen sollten wieder in die eigene Forschung investieren und eine Unternehmenskultur muss geschaffen werden, in der Kreativität einen Raum bekommt. Diese Transformation ist nur mit dem Faktor Mensch möglich, daher sollte die Führungskraft mehr die Rolle des Entrepreneurs und weniger des Kontrolleurs einnehmen (Grabner & Speckbacher, 2016, S. 41).

Digitalisierung entlang der Dimension Kunde/Kundin

Die Daten, die Kundinnen und Kunden online hinterlassen, sind für Unternehmen äusserst wertvoll und können zu Recht als "die neue Währung" bezeichnet werden (Sprenger, 2019, S. 29). Daten über das Verhalten der Kundinnen und Kunden werden jedoch nicht nur aus internen Systemen gezogen, vielmehr dienen derzeit zahlreiche externe Plattformen als Datenquelle, zum Beispiel LinkedIn, Facebook, Amazon, etc. Diese Verhaltensdaten bieten grosses Potenzial für Unternehmen, denn sie ermöglichen es, den Konsumentinnen und Konsumenten kostenlose Services anzubieten, die sie in ihren Verhaltensmustern unterstützen. Ziel sollte es jedoch sein, eine eigene Plattform zu etablieren, den Kunden dort zu binden, weitere eigene Daten zu erzeugen und so hochindividualisierte und qualitativ hochwertige Services sowie Produkte anzubieten (Crié & Micheaux, 2006, 297 f.). Den Nutzern der Plattform muss Mehrwert geboten werden und die Aspekte der Datensicherheit und ethischen Nutzung haben stets höchste Priorität.

Digitalisierung entlang der Dimension Kooperation

Der Kern des "digitalen Arbeitsplatzes" bildet das "Social Intranet" mit Wikis (Hasan & Pfaff, 2006, S. 380), Chat-Funktionen, Foren etc. (Sprenger, 2019, S. 130). Die Kommunikation erfolgt in Wikis und Foren nicht mehr als One-to-One-Kommunikation, sondern One-to-Many, über Hierarchien hinweg. Alle Mitarbeitenden sind gleichberechtigt und es interagieren die, die es betrifft und die etwas über ein Thema wissen. Wissenssilos werden so aufgelöst, die E-Mail-Flut reduziert und die Kooperation gestärkt. Die Motivation der Nutzung von Social Networks ist durchaus heterogen, das heisst, berufliche wie private Nachrichten werden ausgetauscht und auch die Hemmschwelle, neue Mitarbeitende zu kontaktieren, wird als niedriger empfunden (DiMicco et al., 2008, S. 719 f.). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich lohnt, in die digitale Kommunikation zu investieren und eine gemeinsame Plattform zu schaffen, wobei der informelle Austausch an der Kaffeemaschine damit sicher nicht ersetzt werden kann.

Digitalisierung entlang der Dimension Kreativität

Sprenger (2019, S. 197) diskutiert die grundlegenden Fragen: "Kann man Digitalprojekte innerhalb eines (Gross-)Unternehmens entwickeln? Oder besser als eigenständige Digitaleinheit ausserhalb?" Wie eingangs erwähnt, wird Kreativität häufig ausgelagert, denn disruptive Innovation und Digitalisierung sind meist nur ausserhalb starrer Unternehmensstrukturen möglich (Christensen & Euchner, 2011, S. 11). Sprenger (2019, S. 197) beschreibt zwei mögliche Strategien:

1. Beobachtung von Start-ups und kreativer Unternehmen am Markt und Aufkauf dieser Unternehmen.
2. Innerhalb des Unternehmens werden separate Einheiten gegründet, in denen Voraussetzungen für freies und kreatives Arbeiten geschaffen werden.

Um die Kreativität im Unternehmen selber zu ermöglichen, schlägt Kotter (2012, S. 3 ff.) "zwei Betriebssysteme" vor: Traditionelle Hierarchien und Prozesse eines Unternehmens machen das erste Betriebssystem aus und sind für das Tagesgeschäft optimiert. Ein zweites Betriebssystem hat eine agile, netzwerkartige Struktur und verwendet ganz andere Prozesse. Es bewertet kontinuierlich das Geschäft, die Branche und die Organisation und reagiert schneller und kreativer als das bestehende. Getragen wird es von kreativen Mitarbeitenden, die sich je nach Interesse zu Teams zusammenfinden und kreative Arbeit leisten, während das erste Betriebssystem dafür sorgt, dass das Tagesgeschäft sichergestellt ist. Welche Theorie für welches Unternehmen passt, kann nicht abschliessend gesagt werden. Das Management muss in Zeiten des digitalen Wandels jedoch agil sein und gegenüber der Veränderung, die durch kreative Mitarbeitenden entstehen kann, offen gegenüberstehen.

Fazit

Die Ausführungen zeigen, dass Digitalisierung bereits durch kleine Schritte erreicht werden kann. Dabei betrifft es jeden, nicht nur Führungskräfte, da der digitale Wandel unser alltäglicher Begleiter ist. Sobald Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeitende, einschliesslich der Führungskraft, einen Mehrwert erfahren und Vertrauen fassen, werden digitalisierte Prozesse angenommen. Die Kundenbedürfnisse sollen Zentrum jedes Handelns sein und Führungskräfte ein Klima der Zusammenarbeit und Kreativität möglich machen.

Quellen und weiterführende Informationen

Ale Ebrahim, N., Ahmed, S., & Taha, Z. (2009). Virtual teams: A Literature Review. Australian journal of basic and applied sciences, 3(3), 2653-2669.

Amabile, T. M., Hadley, C. N., & Kramer, S. J. (2002). Creativity under the Gun. Harvard Business Review, 80, 52-63.

Arora, N., Dreze, X., Ghose, A., Hess, J. D., Iyengar, R., Jing, B., ... & Zhang, Z. J. (2008). Putting one-to-one marketing to work: Personalization, customization, and choice. Marketing Letters, 19(3), 305-321.

Christensen, C., & Euchner, J. (2011). Managing disruption: An Interview with Clayton Christensen. Research-Technology Management, 54(1), 11-17.

Crié, D., & Micheaux, A. (2006). From customer data to value: What is lacking in the information chain? Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 13(4), 282-299.

DiMicco, J., Millen, D. R., Geyer, W., Dugan, C., Brownholtz, B., & Muller, M. (2008, November). Motivations for Social Networking at Work. In Proceedings of the 2008 ACM conference on Computer supported cooperative work (pp. 711-720).

Grabner, I. & Speckbacher, G. (2016). The cost of creativity: A control perspective. Accounting, Organizations and Society, 48, 31-42.

Hasan, H. & Pfaff, C. C. (2006). The Wiki: an environment to revolutionise employees' interaction with corporate knowledge. In Proceedings of the 18th Australia Conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments (pp. 377-380).

Kauschinger, M., Letner, A., Schreieck, M., Urbach, N., Böhm, M. & Krcmar, H. (2022). Individual Enterprise Social Network Adoption: The Influence of Perceived Network Externalities and Perceived Social Capital Advantage. In 17th International Conference on Wirtschaftsinformatik.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Press.

Montgomery, A. L., & Smith, M. D. (2009). Prospects for Personalization on the Internet. Journal of Interactive Marketing, 23(2), 130-137.

Sprenger, R. K. (2019). Radikal digital. Weil der Mensch den Unterschied macht - 111 Führungsrezepte. Pantheon.