Mann vor Whiteboard
Recruiting Transformation ist auch ein Organisationsentwicklungsprojekt. (Symbolbild)

Die Personalgewinnung ist (seit langem) stark von Veränderungen betroffen. Covid-19 hat nicht minder dazu beigetragen, das Recruiting weiterzuentwickeln. Doch wie transformieren Sie Ihre Talent Attraction? Und was hat das mit Organisationsentwicklung zu tun?

Was ist der Unterschied zwischen Transformation und Organisationsentwicklung?

„Ist ihre Talent Attraction agil, digital und Data-Driven?“ So eine Fragestellung könnte man zu einer Zielsetzung eines Transformationsprojekts für die Personalgewinnung umformulieren. Je mehr solche Projekte ich umsetzen oder begleiten darf, umso klarer wird, dass wer von Transformation spricht, oft Organisationsentwicklung meint oder umgekehrt.

Transformation fokussiert auf das gänzliche Neudenken einer aktuellen Organisation und berücksichtigt ebenfalls externe und zukünftige Faktoren. Wäre das Recruiting die Raupe, so entpuppt sich moderne People Attraction nach der Transformation als Schmetterling.

In der Organisationsentwicklung setzen wir – um im animalischen Jargon zu bleiben – ein Chamäleon in eine neue Umgebung und definieren die gewünschten Farben und Umgebung. Aus dem Chamäleon wird aber kein grundsätzlich "anderes" Tier.

Transformation Talent Attraction

Die Personalgewinnung – historisch gewachsen als Nebenschauplatz des Personalbüros – hat noch längst nicht die volle Blüte der Wirksamkeit und Wichtigkeit in Unternehmen erreicht. Eine zentrale Frage in der Weiterentwicklung der Personalgewinnung ist, ob sie künftig noch Teil des HR sein soll und wer im Unternehmen welche Aufgaben übernehmen wird.

Eine erfolgreiche Transformation des Recruiting ist von verschiedenen, sich gegenseitig beeinflussenden Faktoren abhängig. Damit unterliegt eine Recruiting-Transformation zahlreichen Spannungsfeldern. (Abb. 1).

Spannungsfelder in der Transformation der Personalgewinnung

Abb. 1: Beispiele für Spannungsfelder in der Transformation der Personalgewinnung (Grafik: Ciaramella & partner GmbH)

Die Spannungsfelder machen deutlich, dass jeder Faktor oder Teilbereich Auswirkungen auf die gesamte Talent Attraction hat. Damit zeigen sich auch die Herausforderungen einer Transformation: Diverse Bereiche, Anspruchsgruppen und Zulänglichkeiten sind gleichzeitig betroffen. Legt man diese Bausteine auf eine Roadmap (Transformationslandkarte), lassen sich Vision und Ziele in Etappen aufbrechen. Es entsteht ein klareres Bild der angestrebten Organisationsentwicklung. Daraus lassen sich einzelne Massnahmenpakete ableiten, welche beispielsweise Strukturanpassungen, Prozesse, Jobprofile, Technologie-Shift, Organisationsform, Kommunikation, Kultur oder Way of Working betreffen.

Treiber für eine Organisationsentwicklung/Transformation

Der Auslöser für eine Transformation bzw. Organisationsentwicklung entsteht oft aus dem Daily Business, die eskalieren, wenn das Fass überläuft. Der grösste Treiber ist jedoch der Arbeitsmarkt, das Bedürfnis nach neuen, aber mangelnden Skills und Fähigkeiten. Trifft dies beispielsweise auf eine erfolgskritische Stellenbesetzung mit Management-Involvement zu, sind die Grundzutaten für mehr Aufmerksamkeit gegeben. Auch Führungskräfte, welche auf negative Auswirkungen einer unqualifizierten und unterdotierten Personalgewinnung aufmerksam machen oder die Ablösung/Implementierung von technischen Neuerungen können Anstoss für eine ganzheitliche Überarbeitung des Recruiting sein. Die HR-Leitung sollte die richtigen Fokuspunkte setzen und im Stakeholder Management das angestrebte Transformationsziel mittragen.

Erfolgsfaktor Projektleitung

Je nach Organisationsgrösse gibt es verschiedene Herangehensweisen an ein Transformationsprojekt, sei es eine interne Projektleitung, die den Wandel ganzheitlich und dezidiert vorantreibt. Oder liegt die Verantwortung bei der Personalgewinnung selbst, ist sicherzustellen, dass umfassendes, vorausschauendes Wissen sowie Ressourcen und strategische Umsetzungsexpertise vorhanden sind. Genauso sinnvoll kann eine externe Unterstützung sein – von Profis auf dem Fachgebiet und der Methodologie. Da ein solches Projekt oft auch ein "Tal der Tränen" mit sich zieht, ist es in solchen Fällen ratsam, eine externe Beratung zu holen. Einen Sparring-Partner, der die negativen Gefühle sachlich abfedert und sich von innenpolitischen und emotionalen Begehrlichkeiten nicht beeinflussen lässt.

Erfolgsfaktor Abwicklung – von der Vision zum Tun

Organisationsentwicklung beginnt mit einer Vision, Analyse der Ausgangslage und der Ableitung von GAPs und Zielen. Eine Transformationslandkarte gibt Orientierung über Handlungsfelder, Massnahmen, benötige Ressourcen und Meilensteine. Als Leitmotiv dient ein konkretes Zielbild der Organisation People Attraction, deren Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten. Mit der Strategie legt man Vorgehen, Abgrenzung und Einbettung fest und eruiert wichtige Key-Indikatoren, die auf der Reise vorhanden sein müssen. Sehr wichtig ist, dass Eigenschaften des Change Agents in genügendem Masse vorhanden sind (Abb. 2). Erfahrung mit ähnlichen Projekten hilft zudem, vorausschauend auch negative Auswirkungen zu antizipieren und gar als konkrete Erfolgsziele umzuformulieren, welche wiederum als Motivatoren für die darauffolgenden Schritte dienen. Andernfalls besteht die Gefahr, sich von situativen Einwänden vom angestrebten Ziel abbringen zu lassen.

Welche Stolpersteine sollte man besonders beachten?

Für ein solches Projekt, das doch einen Zeithorizont von schnell mal ein bis zwei Jahren hat, gibt es viele Stolpersteine:

  • Anspruchsgruppen haben oft die Erwartung an rasche Erfolge, welche nicht immer so rasch erfolgreich umgesetzt werden können. Gerade die Transformation tangiert auch kulturelle Veränderungen, die Zeit benötigen.
  • Solch ein Wandel ist eine "Operation am offenen Herzen". Man kann die Gewinnung nicht einfach eine gewisse Zeit auf Eis legen und von Grund auf neu sortieren: Dies bedingt ein solides Gerüst, auf welchem umgestaltet und gleichzeitig operativ gearbeitet werden kann.
  • Unsichtbare Kräfte von Veränderungsunwilligkeit, sollte man kennen und einzuordnen wissen. Was sind objektiv positive Einwände und was ist Ängsten und persönlichem Unwillen geschuldet. Diese Einordnung verlangt nach dem Change Agent, ansonsten das Projekt an offensichtlichem aber auch niederschwelligem Widerstand zu scheitern droht.
  • Konstantes Stakeholder Management ist ebenso Pflicht: nicht nur Gutes tun, sondern darüber sprechen und im Unternehmen wichtige Fürsprecher abholen und konstant pflegen.

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Im zweiten Teil dieser dreiteiligen Beitragsserie zum Thema Talent Acquistion spricht Angelo Ciaramella im Podcast-Interview über eines seiner aktuellen Projekte – ein Best Practice Case für Transformation der Talent Acquisition bei einem bekannten Finanzdienstleister. Demnächst auf dem Kalaidos Blog.

Möchten Sie das Recruiting von Morgen und dessen Transformation erfolgreich gestalten? Im schweizweit ersten CAS FH in Strategic Talent Acquisition vermittelt Angelo Ciaramella den Teilnehmenden ein vertieftes Verständnis für die strategische digitale Personalgewinnung. Alle Talent Acquisition-Disziplinen werden praxisnah und abgerundet beleuchtet.

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