Mitarbeiter-Coaching im Change-Dschungel

Wer „Coaching“ hört oder liest, bringt den Begriff oft in den Zusammenhang mit personen- oder teambezogener Leistungssteigerung, Selbstoptimierung und Problemlösung. Noch zu wenig Beachtung findet Coaching hingegen bei Veränderungsprozessen in Organisationen. Coaching bietet sich als Massnahme an, um den Betroffenen zu helfen, sich mit der Veränderung auseinanderzusetzen, sie aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und die eigene Einstellung zu überprüfen.

Bei grösseren Veränderungen in Organisationen übernehmen oft Change Manager oder Change Agents die Rolle des Koordinators. Deren Ziel ist es, den Change möglichst verlustfrei durchzubringen. Gute Change Manager kommunizieren und beziehen Betroffene mit ein. Und es ist lobenswert, wenn sich Change Manager hierfür die Zeit nehmen. Die persönliche Situation betroffener Mitarbeitenden wird dabei aber leider oft übersehen. Solange der/die Betroffene die Veränderung als Bedrohung ansieht und sich nicht aktiv damit auseinandersetzt, wird der Widerstand schmerzhaft.

Zu viele Änderungen erzeugen bei betroffenen Mitarbeitenden Druck

Wenn es eine Sache gibt, die im Moment sicher ist, dann ist es, dass es in Organisationen eine Menge an Veränderungen gibt – wieder ein sogenannter „Change“ – und die Mitarbeitenden müssen den Wechsel austragen. Inzwischen ist Change das tägliche Brot und keine Ausnahmesituation mehr. Mitarbeitenden wird abverlangt, dass sie sich ständig anpassen, ihre Werte wechseln und sich stetig weiterbilden. Sie erkennen oft den Sinn nicht und fragen sich, warum sie sich schon wieder verändern müssen (Koch, 2018).

Zu viele Veränderungen erzeugen bei betroffenen Mitarbeitenden inneren Druck. Viele bleiben auf der Strecke und leiden vor sich hin. Die wenigsten trauen sich, mit ihrem Vorgesetzten darüber zu sprechen, weil sie sich nicht als Querulant abstempeln lassen wollen. Manche schaffen es, sich mit Kollegen oder Kolleginnen auszutauschen. Weil auch diese meist den Change nicht begrüssen, arten diese Gespräche schnell in Jammerorgien aus.

Die richtigen Fragen zu stellen ist für eine bewusste Auseinandersetzung mit Veränderungen zentral

Damit Mitarbeitende nicht auf der Strecke bleiben, wäre es tatsächlich sinnvoll, wenn sich Initianten einer Veränderung Gedanken darüber machen, wie betroffene Mitarbeitende auf die Veränderung reagieren und wie sie begleitet werden könnten. Dabei ist die Veränderung selbst oft nicht das Problem. Es ist der Übergang, der schwierig ist und die Betroffenen beeinflusst. Veränderung ist situativ, Übergang ist der psychologische Prozess, den die Menschen durchlaufen, um mit der neuen Situation fertig zu werden (Bridges, 1981).

Wer sich bewusst mit Veränderungen auseinandersetzt, wird aktiv, übernimmt Verantwortung und verlässt seine Opferrolle. Sich damit auseinanderzusetzen bedeutet, über die Veränderung nachzudenken. Wenn wir bewusst Fragen stellen, wird das Gehirn dazu gezwungen, Antworten zu suchen. Probieren Sie es aus und fragen Sie nach der Uhrzeit. Die meisten Menschen werden gezielt darauf eine Antwort suchen und die Uhrzeit mitteilen. Falsche Fragen können allerdings die Situation noch verschlimmern: Wer beispielsweise mit „Warum...?“ fragt, wird Schuldige finden und das Problem verstärken. Folgende Frage-Beispiele können uns anregen, Antworten zu finden, die uns zu einer Lösung verhelfen:

• Was hat die Veränderung mit mir zu tun?
• Was liegt in meinem Einflussbereich, was kann ich konkret tun?
• Wie kann ich meine Einstellung verändern und besser mit der Veränderung umgehen?
• Welche Chancen könnten für mich entstehen?

Coaches als professionelle Fragensteller brechen alte Denkmuster auf

Sich selbst solche Fragen zu stellen, braucht einiges an Phantasie und Durchhaltevermögen. Einfacher geht es, wenn ein/e Aussenstehende/r uns diese Fragen stellt, dann auf unsere Antworten reagiert und daraus neue Fragen ableitet. Wir als Befragte werden angeregt, uns in eine andere Perspektive zu versetzen und die Situation anders zu betrachten. Wir finden Antworten, die zu einer Lösung des Drucks aus der Veränderung führen. Professionelle Fragensteller sind zum Beispiel Coaches. Sie sind entsprechend ausgebildet, um gefestigte Denkmuster gegenüber Veränderungen aufzubrechen und uns eine neue Richtung erkennen zu lassen.

Coaching als Schlüsselkompetenz im Unternehmen aufbauen

Ketzerisch betrachtet wäre es doch am einfachsten, wenn der Initiator der Veränderung oder sein Change Manager den Betroffenen ein Coaching verabreichen würde. Diese hätten sodann ihre persönliche Betreuung und würden ihre Lösung finden. Das ist zwar gut gemeint, würde aber wahrscheinlich nicht funktionieren. Damit Coaching ein Erfolg wird, muss die Teilnahme freiwillig sein. Es darf nicht für den Change zweckentfremdet werden, um die Betroffenen zum Change hinzubiegen. Der Change Manager als Coach kann unmöglich glaubwürdig seine Allparteilichkeit behaupten, weil die Interessen zu unterschiedlich sind (Gössler, 2013).

Es wäre für den Change hilfreich, wenn betroffene Mitarbeitende auf die Möglichkeit eines neutralen Coachings hingewiesen werden. Sinnvollerweise kommt der Hinweis von neutraler Stelle, zum Beispiel von der Personalabteilung. Es bietet sich zwar an, externe Coaches für diesen Zweck zu beauftragen, doch sind diese nicht immer sofort verfügbar und oft sehr teuer. Die Alternative besteht darin, Coaching-Kompetenz als eine neue Schlüsselkompetenz im Unternehmen zu implementieren. Sinnvollerweise werden firmeninterne Coaches in verschiedenen Hierarchieebenen aufgebaut, welche ihre Arbeit im Nebenamt tun und entsprechend ausgebildet werden. Dieser Ansatz erfordert ein Umdenken im Unternehmen (Höher & Höher, 2007).

Fazit

Es gibt verschiedene Wege, mit Veränderungen umzugehen. Coaching kann während der Veränderungsphase eine wichtige Rolle bei der Unterstützung von Mitarbeitenden (und auch Führungskräften) spielen. Coaching hilft, Mitarbeitende von einem Zustand des Widerstandes, durch bewusstes Bewusstmachen, zu einem informierten Zustand der Akzeptanz und Beteiligung zu bewegen. Eine neutrale Stelle, etwa die Personalabteilung, kann auf diese Möglichkeiten hinweisen. Und es empfiehlt sich, dass auch Change Manager sich durch Change-Coaching begleiten lassen.

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Quellen und weitere Informationen

Bickerich, K., & Michel, A. (2012). Wenn‘s turbulent wird – Forschungsprojekt zu Coaching bei Veränderungen in Organisationen. Coaching Magazin, 3, 44–49.

Bridges, W. (1981) Managing Transitions; making the most of change, History News, Michigan: The Association.

Gössler, M. (2013). Coaching in Veränderungsprozessen, Mythen, Risiken, Nebenwirkungen. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, OrganisationsEntwicklung, 3.

Höher P. & Höher F. (2007). Systemisches Change Coaching als Erfolgsfaktor; Coaching in Veränderungsprozessen stellt neue Anforderungen an Berater, Coaches und Trainer. Zeitschrift der Unternehmensberatung, 4.

Koch, A. (2018). Change mich am Arsch, Düsseldorf: Econ.

Nevenhoven, J. Coaching Employees Through Change, Life Cycle Engineering

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