CEO-Serie, Teil 1: Kompetenzprofil

Nur wenige Gruppen von Einzelpersonen erhalten dermassen Aufmerksamkeit wie die CEOs, die Chief Executive Officers. Sie werden bewundert, beneidet, bedauert, gelobt, kritisiert, und stehen häufig im Fokus des öffentlichen Interesses. Manche sind so bekannt – die kennt jeder. Was aber nicht jeder weiss: Auch die wirtschaftspsychologische Forschung interessiert sich für CEOs. Welche Eigenschaften und Fähigkeiten haben sie? Wie hat sich ihr Kompetenzprofil über die Jahre entwickelt? Wie haben sich Anforderungen an diese Elite der Top-Manager über die Jahre verändert?

Marianne Bertrand, Ökonomie-Professorin an der Universität Chicago, geht in einem lesenswerten Überblicksartikel auf diese und weitere Fragen ein. Dabei bezieht sie sich auf Forschungsarbeiten, die insbesondere den amerikanischen Markt untersuchten. Die Ergebnisse dürften auch in hiesigen Gefilden gelten, denn in der globalisierten Wirtschaft wird von CEOs auf der ganzen Welt Vergleichbares gefordert. Drei besonders spannende Punkte betreffen die Ausbildung von CEOs, deren Wissen und die Frage nach den (scheinbar?) so wichtigen Softskills.

Welchen Bildungshintergrund bringen CEOs mit?

In den letzten paar Jahrzehnten hat sich in Punkto Ausbildung von CEOs einiges verändert. In einer Studie von Frydman (2009) wurden beispielsweise von 1936 bis 2003 die jeweils drei höchstbezahlten Führungskräfte der 50 grössten börsennotierten Unternehmen in den USA hinsichtlich ihrer Ausbildung untersucht. Während im Jahr 1960 etwa 10 Prozent der Top-Führungskräfte über einen betriebswirtschaftlichen Abschluss verfügten, stieg der Anteil von MBA-Absolventen bis zur Jahrtausendwende über 50 Prozent. Früher erwarben Top-Führungskräfte eher technische Abschlüsse in Naturwissenschaften und Ingenieurswissenschaften, oder aber in Rechtswissenschaften.

Das Kompetenzprofil der CEOs wird also nicht mehr von firmen- oder branchenspezifischen Fähigkeiten dominiert, sondern im Vordergrund stehen allgemeine Kenntnisse aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich. Vergleichbar mit dieser Entwicklung ist die zunehmende berufliche Mobilität der Spitzenführungskräfte. Schaut man sich die Lebensläufe der CEOs an, haben sie in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts nur in einem Unternehmensbereich, zum Beispiel im Vertrieb, in der Produktion oder in den Finanzen Berufserfahrung gesammelt. In der zweiten Hälfte des Jahrhunderts arbeiteten sie durchschnittlich in zwei Unternehmensbereichen. Moderne CEOs sind also eher Generalisten.

Sind allgemein-betriebswirtschaftliche Kenntnisse wirklich wichtiger als firmen- und branchenspezifische Fähigkeiten?

Warum sollte die Bedeutung allgemeiner betriebswirtschaftlicher Fähigkeiten und Kenntnisse dermassen gestiegen sein? Weil die Finanzierungsvereinbarungen und –instrumente von modernen Unternehmen immer komplexer werden? Weil immer anspruchsvollere Unternehmens- und Marketingstrategien entwickelt werden müssen? Oder weil die tendenziell grösser werdenden Führungsspannen an der Unternehmensspitze dazu führen, dass CEOs mit einer grösseren Anzahl von Mitarbeitenden innerhalb ihrer Organisation interagieren und entsprechend eine breitere Palette an Fähigkeiten vorausgesetzt wird? Alles mögliche Erklärungen, von denen aber nur wenige formell überprüft wurden.

Wie dem auch sei (die Forschung hat hier noch einiges aufzuklären); die Diskussion, ob Kenntnisse in allgemeiner Betriebswirtschaftslehre wirklich wichtiger sind als inhaltliche Fachkompetenzen im Bereich der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, wird kontrovers geführt.

Wie steht’s mit den Softskills?

Etwas widerstrebend zitieren wir hier eine Studie von Kaplan et al. (2008). Der Wirtschaftsforscher und seine Kollegen erhoben bei 300 CEO-Kandidaten fachliche Expertise und psychologische Merkmale wie soziale Kompetenz und Motivation. Weiter untersuchten sie, welche dieser Kandidaten ausgewählt wurden und welche Zusammenhänge sich zwischen Eigenschaften und Merkmalen und der späteren Leistung der CEOs erkennen liessen. Das Resultat: CEOs, die bei "weicheren" zwischenmenschlichen und teambezogenen Fähigkeiten eine höhere Punktzahl erreicht hatten, wurden mit negativeren Leistungen assoziiert.

Ein anderer Wissenschaftler kommt aufgrund seiner Forschung zum Schluss, dass Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend CEOs gesucht haben, die vor allem charismatisch sind, deren Bekanntheitsgrad und Persönlichkeit Analysten und Wirtschaftsmedien beeindrucken – deren Erfahrung und Fähigkeiten aber nicht unbedingt auf die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnitten sind. Der Arbeitsmarkt für CEOs sei weit weniger rational, als wir vielleicht denken (Khurana, 2002).

Wir sind gespannt, welche weiteren Erkenntnisse die Forschung in den nächsten Jahren hervorbringen wird!

In Teil 2 unserer CEO-Serie werden wir über die Unterrepräsentation von Frauen in CEO-Positionen berichten. Warum sind Frauen in Spitzenpositionen so selten anzutreffen – werden sie systematisch unterdrückt, oder wollen sie vielleicht gar nicht nach ganz oben? In Teil 3 geht es dann um systematische Verzerrungen im Entscheidungsprozess von CEOs, die sich auf die Unternehmensergebnisse auswirken können.

Weiterführende Informationen und Quellen:

Bertrand, M. (2009). CEOs. Annual Review of Economics, 1(1), 121–150.

Frydman, C. (2007). Rising through the ranks. The evolution of the market for corporate executives, 1936–2003. Work. Pap., MIT Sloan.

Kaplan, SN., Klebanov MM. & Sorensen M. (2008). Which CEO characteristics and abilities matter? Work. Paper, Chicago GSB.

Khurana, R. (2002). Searching for a Corporate Savior: the Irrational Quest for Charismatic CEOs. Princeton, N.J.: Princeton Univ. Press.