Bei der digitalen Disruption zahlt sich Machen aus.
Bei der digitalen Disruption können „Macher“ Vorteile für sich verbuchen. (Symbolbild)

Social, Mobile, Analytics, Cloud, (Internet of Things) ergeben zusammen das Akronym SMAC(IT) und stehen zusammenfassend für die wichtigsten Trends digitaler Entwicklung. Wie können gestandene Unternehmen die Herausforderungen disruptiver digitaler Entwicklung erfolgreich annehmen? Was braucht es in diesen Unternehmen?

So meistern Unternehmen die digitale Disruption

Eine der interessanteren und relevanteren Untersuchungen zu diesem Thema, die auch die Aufmerksamkeit von McKinsey gewonnen hat, untersuchte dazu folgende Fragen:

  1. Wie beeinflussen digitale Turbulenzen und Reaktionen darauf die Performance bestehender Unternehmen?
  2. Sollen digitale Strategien bestehender Unternehmen – insbesondere der Marktführer - in die Gesamtstrategien integriert werden?
  3. Unter welche Bedingungen zahlen sich digitale Initiativen besonders stark aus?
  4. Beeinflussen digitale Disruption und die Reaktionen darauf auch die Profitabilität?

Digitalisierung beeinflusst Performance der Firmen stark

Aus den Ergebnissen wird zuerst einmal deutlich, dass die Digitalisierung die Performance bestehender Unternehmen in vielen Fällen bereits massiv beeinflusst und die Reaktionen darauf erkennbar auf die Profitabilität durchgeschlagen haben, was für die informierte Leserschaft der Wirtschaftspresse kaum mehr eine grosse Überraschung darstellt. Herzstück der gewonnenen Erkenntnisse ist, dass Unternehmen, die sich der Digitalisierung stellen und darauf reagieren, die negativen Auswirkungen der Disruption erfolgreich bewältigen können. Die Voraussetzung dafür ist, dass sie:

(1) Massiv reagieren – sowohl strategisch wie finanziell und
(2) Die digitalen Initiativen nahtlos in ihre Gesamtunternehmensstrategie integrieren und die nötige Transformation aktiv vorantreiben.

Das Gelingen verlangt einen klaren Fokus auf Innovation und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und -möglichkeiten. Die Verteidigung des vorhandenen Geschäfts durch Kostensparmassnahmen, schrittweise Automation oder Verbesserungen an der Kundenfront genügt definitiv nicht mehr.

Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen bestätigt

Die empirischen Untersuchungsergebnisse passen zu den Hauptaussagen aus der Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen. Bestehenden marktführenden Unternehmen wird empfohlen, sich den digitalen Herausforderungen aktiv, massiv und innovativ gleichzeitig zu stellen, weil so die im Schnitt besten Ergebnisse erzielt werden.

Fazit

Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die Unterschiede von Branche zu Branche gross und von Ausmass und Geschwindigkeit der Digitalisierung abhängig sind. Bei vergleichsweise wenig disruptiver Entwicklung kann es angezeigt sein, den Fokus auf der Entwicklung und Stärkung bestehender Kernkompetenzen zu belassen. Insbesondere für Branchen im High-Tech-Bereich, Telekommunikationsfirmen und finanzielle Dienstleister sind die Zeichen aber klar: Die aktive Umsetzung ehrgeiziger innovativer Ziele in der Digitalisierung ist erfolgsentscheidend.

Die Kopie neuer Geschäftsmodelle der digitalen Konkurrenz durch die bisherigen Marktführer, gelegentlich als „Red Queen Competition“ bezeichnet, ist dabei kaum der richtige Weg. Wo innert relativ kurzer Zeit weltweit vergleichbare Initiativen zu beobachten sind, wie etwa bei Mobilitätsdienstleistungen von Autoherstellern rund um „Carsharing“ (zum Beispiel Mercedes mit car2go, BMW mit DriveNow, VW mit MOIA, General Motors mit Maven oder Citroen mit Free2Move), wird das Potenzial eigenständiger innovativer Entwicklung nicht ausgeschöpft.

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