Demografie-Management quo vadis?

Es ist schon erstaunlich, mit welcher Gelassenheit viele Unternehmen und Human-Resources-Abteilungen dem sich im rasanten Tempo nähernden Fachkräte- und Skills-Mangel entgegenblicken, stehen doch (insbesondere im KMU-Umfeld) wesentliche unternehmerische Ziele in Gefahr. So stiegen gemäss dem Bundesamt für Statistik (BFS) beispielsweise die Anzahl offener Stellen im ersten Quartal 2018 in der Schweiz auf über 70‘000, was zum Vorjahresquartal ein Plus von 17.9 Prozent bedeutet. Tendenz steigend vor allem im Industrie- und Dienstleistungssektor. Und der aktuelle Manpower-Stellenindex zeigt, dass weiterhin neue Arbeitskräfte gesucht werden.

Alle sprechen über Demografie- und Fachkräftemangel, aber die Unternehmungen behandeln dieses Thema weiterhin stiefmütterlich. Welche Möglichkeiten gibt es für Human Resources, dem demografiebedingten Fachkräftemangel erfolgreich zu begegnen?

Einer der aktuellsten Studien des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater zufolge werden in Deutschland lediglich rund 4 Prozent des Unternehmensbudgets für Massnahmen gegen den Fachkräfte- und Nachwuchsmangel eingesetzt. In der Schweiz dürften die Zahlen nicht wesentlich höher sein. Fehlt es an entsprechenden Budgets oder ganz einfach am nötigen Leidensdruck der Unternehmungen? Die Antworten dazu sind facettenreich: So heisst es beispielsweise, dass ältere Arbeitnehmende (über 50 Jahre) wesentlich länger auf der Arbeitssuche sind als jüngere Arbeitnehmende. Oder auf der anderen Seite der Altersskala ist zu hören, dass in gewissen Branchen bis zu einem Drittel der Lehrstellen in der Schweiz nicht besetzt werden kann und es an qualifizierten Schulabgängern fehlt. Ausserdem stünde die Berufslehre in starker Konkurrenz zur gymnasialen Schulbildung. Und dann gibt es ja noch das „Filetstück“ der 25- bis 45-Jährigen, um die sich alle Unternehmen händeringend reissen und sich ein regelrechter „War for Employees“ entwickelt.

Schwachstelle strategisches Human Resources Management

Aufgrund der Vielzahl an Herausforderungen, welche das HR Management zu meistern hat, geht das transversale Thema Demografie-Management fast unter. Im Wesentlichen fehlt es an einer systematischen Herangehensweisen, um Rückschlüsse und damit auch konkrete Handlungsfelder (je nach Unternehmensgrösse) zu identifizieren und inhaltliche Stossrichtungen mit Konzepten zu hinterlegen: vom Sourcing / Recruiting über Retention bis hin zu Talentmanagement, Nachfolgeplanung sowie Compensation & Benefits.

Unternehmen versuchen über kulturbezogene Aspekte wie demografieorientierte Werte, Diversity Management, 50plus-Programme, etc. Akzente zu setzen, anstelle sich über die zahlenorientierte Ebene einen Überblick zu verschaffen. Ziel muss es sein, ein Demografie-Management transversal auf die gesamte Human-Resources-Strategie und den gesamten Employee Life Cycle hinweg zu implementieren. Doch wie schafft man dies?

Lösungsansatz: Demografie orientierte Human-Resources-Strategie

Eine systematische Herangehensweise stellt sicher, dass vor lauter „HR-Hip-Themenfeldern“ das grosse Ganze und vor allem Strategische nicht abhanden kommt. Daher hier eine Anleitung für einen solchen Prozess. Folgende Check-Liste hilft bei der Herangehensweise:

1. Systematische Analyse der Altersstruktur (z.B. mit dem ASTRA-Analysetool)

Dies ermöglicht eine Ist-Aufnahme und Erstellung von Prognosen, aggregiert nach Arbeitsbereichen oder Jobfamilien, bis hin zu Prognoseszenarien zukünftiger Rekrutierungsbedarfe.

2. Identifikation von Demografie bedingten personellen Risiken

a) Sourcing- und Selektionsprobleme
b) Retentions- und Fluktuationsprobleme
c) Probleme mit Arbeitsfähigkeit (physisch, psychisch, Kompetenzen, Wissen, technische Entwicklungen etc.)
d) Zukünftige Pensionierten-Entwicklung
e) Wissenstransfer (Know-how drain)

3. Quantitative Personalbedarfsplanung

Zukünftiger Personalbestand und zukünftige Personalstruktur ermitteln (über die Altersstruktur der verschiedenen Zielgruppen und Bereiche – jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert).

4. Qualitative Personalbedarfsplanung

Zukünftige Arbeitsfähigkeit der Organisation definieren – nach Personalstruktur (jünger / älter). Welche Mitarbeitenden benötigt die Unternehmung in Einklang mit der Unternehmensstrategie zukünftig? In welchen Bereichen / Themen muss zukünftig investiert werden, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit zu gewährleisten beispielsweise im Bereich der Aus- und Weiterbildung?

5. Erstellung einer Human-Resources-Demografie-Risk-Matrix

Die aus Punkt 2 erhobenen Risiken mit der Altersstruktur (Punkt 1) abgleichen und dem zukünftigen Personalbedarf (Punkt 3 und 4) gegenüberstellen.

6. Massnahmenplanung im Abgleich mit der aktuellen Personalpolitik und Human- Resources-Strategie

Strategische Handlungsfelder und Human Resources Road Map definieren. Strategische Personalmassnahmen (kurz, mittel, langfristig) priorisieren (siehe Graphik).

Hier geht es darum, über einen groben Altersraster und gleichzeitiger Definition der wichtigsten Treiberthemen aus der Human-Resources-Strategie eine Übersicht zu schaffen. Dies ermöglicht, nachgelagerte Konzepte sowie Massnahmen zu planen und diese nach Demografie- Gesichtspunkten umzusetzen (siehe Graphik).



Massnahmen-Mix-Prinzipiendarstellung nach Köchling & Deimel, 2004. (Grafik)

7. Human Resources Controlling / Monitoring

HR Cockpit bestehend aus strategischen und operativen KPI’s entwickeln, welche regelmässig auf Geschäftsleitungsebene rapportiert werden.

Als Basis dient die faktenbasierte Aufbereitung / Erhebung von Daten und Informationen wie beispielsweise Personal-Kennzahlen, welche regelmässig erhoben und ausgewertet werden. Ergänzend empfiehlt es sich, in regelmässigen Abständen die eigenen Mitarbeitenden mittels Online-Umfragen und strukturierten Interviews über ihre Bedürfnisse und Absichten zu befragen. Also quasi auch die Innensicht in kultureller Weise abzuholen. Die extrinsischen Faktoren der Aussenwelt wie die Entwicklung des Arbeitsmarktes, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen sowie regulatorische Veränderungen (aktuelles Beispiel der Innländervorrang) sind zu beobachten und die aktuelle Strategie ist entsprechend agil darauf anzupassen.

Einmal mehr bietet sich dem Human Resources Management eine exzellente Möglichkeit, sich auf strategischem Level im Unternehmen zu profilieren und somit den nachhaltigen Unternehmenserfolg als Sparring Partner aktiv zu gestalten.

Lesen Sie auch den ersten Teil dieses Blogbeitrages: Fachkräftemangel – eine Zeitbombe tickt.

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Quellen und weiterführende Informationen

Bundesamt für Statistik (BFS) - Offene Stellen.

Köchling & Deimel (2004). BMBF-Vorhaben. Demografie-Initiative II. 

Studie Bundesverband deutscher Unternehmensberater: Demografie Exzellenz – Herausforderungen im Personalmanagement, 2015.

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