Der positive Einfluss gesundheitsförderlicher Führung auf die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten ist zunehmend bekannt. Um bewusst gesundheitsförderliche Führung praktizieren zu können, braucht es ein Verständnis darüber, in welchem Kontext Führung stattfindet und was dies für das Führungshandeln bedeutet. Führungshandeln kann und muss sich dann daran messen lassen, in wie weit es eben die Gesundheit der jeweiligen Mitarbeitenden fördert, unterstützt und stärkt. Die Personenkennzahlen Krankenstand und Fluktuationsrate werden aufgrund der Ergebnisse verschiedener empirischen Untersuchungen als geeignete Indikatoren für die Mitarbeiterzufriedenheit angesehen.

Studie: Krankheitsausfälle und Fluktuation wegen Mitarbeiterunzufriedenheit?

Als Teamleiter Call Center in einem Telekommunikationsunternehmen habe ich das Endjahresresultat 2015 analysiert. Dieses zeigte auf, dass die Anzahl Krankheitsausfälle und die Fluktuationsrate enorm hoch waren und dementsprechend sehr hohe Kosten verursachten. Somit wurde entlang der Theorie die Annahme aufgestellt, dass die Call-Center-Mitarbeitenden bei mir in der Abteilung tendenziell unzufrieden sein könnten. Das Ziel der Studie im Rahmen meiner Masterarbeit (MAS FH in Leadership) war herauszufinden, ob dem wirklich so sei und dementsprechend konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte zu definieren. Diese sollten zukünftig helfen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und ein aktiveres betriebliches Gesundheitsmanagement zu ermöglichen. Schliesslich galt es, die Fluktuationsrate und den Krankenstand nachhaltig zu minimieren.

Für die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit bei den Mitarbeitenden im Call Center wurde die schriftliche Befragung ausgewählt mittels einem Fragebogen. Für diese empirische Studie wurde die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu den Themen „Zusammenarbeit und Kommunikation untereinander (Vorgesetzter, Team)“, „Arbeitsinhalt und Arbeitssituation“, „Arbeitsplatzumgebung und Infrastruktur“ und zur „beruflichen Entwicklung“ ermittelt. Ein grundlegendes Verständnis für Call Center Management und theoretische Grundlagen zu betrieblichem Gesundheitsmanagement sowie den Personenkennzahlen Fluktuationsrate und Krankenstand bildeten die Basis für die Annahme und die Erstellung des Fragebogens.

Differenzierte Ergebnisse und Massnahmen

Das Resultat der Umfrage hat ergeben, dass die Mitarbeitenden im Call Center tendenziell mit folgenden Punkten unzufrieden sind: standortübergreifende Zusammenarbeit wegen unklaren Prozessen, Arbeitsinhalt eines Agenten an sich, Entlohnung und Anerkennung, Arbeitsplatzumgebung und Infrastruktur sowie berufliche Weiterentwicklung. Als Handlungsempfehlungen für die TeamleiterInnen wurden daraus folgende Massnahmen abgeleitet:

  • Einführung des Operative-Process-Keepers in jedem Team, um die Prozesse ständig reflektieren und verbessern zu können und auch als Ansprechperson und Challenge-Partner für die Mitarbeitenden zu den Prozessen
  • Einführung eines automatisierten Feedback-Tools für Lob wie auch für Optimierungsvorschläge
  • Einführung von Feedback-Principles, um die Zusammenarbeit und Feedback-Kultur zu verbessern
  • Einführung der Zusatzrollen Operativer-Process-Keeper, stellvertretender Teamleiter-/in, Trainings-Unterstützer/-in, Konkurrenzspezialist-/in und Springer/-in in jedem Team, um die Tätigkeit spannender und abwechslungsreicher zu gestalten
  • Einführung von Spontanprämien für ausserordentliche Leistungen als materielle Wertschätzung
  • Einführung von Home Office um die Work-Life-Balance zu verbessern und die internen Arbeitsstationen zu entlasten (auch Tools, Systeme etc.)
  • Einführung eines Weiterentwicklungsleitfadens für die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden als Weiterentwicklungsplan und Orientierungsplan für die TeamleiterInnen

Aktives Gesundheitsmanagement als zentrale Führungsaufgabe

In dem Sinne sollen diese Massnahmen den Führungskräften ermöglichen, betriebliches Gesundheitsmanagement aktiver zu betreiben, um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern und als Folge daraus die Fluktuationsrate und den Krankenstand nachhaltig zu minimieren. Als Fazit soll gesagt sein, dass nur die Zeit zeigen wird, ob die daraus entstandenen Handlungsempfehlungen auch wirklich den Krankenstand senken und die Fluktuation minimieren, auch weil der Arbeitgeber in der Regel nicht in der Lage ist festzustellen, welcher Grund für die Krankmeldung oder für die Kündigung des Mitarbeitenden wirklich verantwortlich ist.

Alle Massnahmen wurden erfolgreich umgesetzt und wir können schon heute sagen, dass sich die Situation deutlich verbessert hat. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Vorgesetzten die Handlungsempfehlungen auch wirklich konstant und bewusst leben. Betriebliches Gesundheitsmanagement im Sinne von Erhaltung oder Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit soll ab sofort von den Führungspersonen auch wirklich als zentrale Führungskernaufgabe angesehen werden. In einem Jahr soll dieselbe Umfrage erneut durchgeführt werden.

Zufriedene, motivierte Mitarbeitende verbessern die Servicequalität und Kundenorientierung

Fakt ist, dass eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu einer gesteigerten Einsatzbereitschaft führt und somit ein niedrigerer Krankenstand und eine geringere Fluktuationsrate daraus resultieren kann. Letztendlich werden zufriedene und motivierte Mitarbeitende, die sich mit dem Call Center identifizieren, zu einer Verbesserung der Servicequalität und Kundenorientierung beitragen und sich damit positiv auf die Unternehmensziele auswirken. Des Weiteren kann sich das Image des Unternehmens hierdurch ebenfalls verbessern, Kunden somit leichter an das Unternehmen gebunden und neue Mitarbeitende einfacher gewonnen werden.

Weiter hat mir meine Studie gezeigt, dass man oftmals mit "kleineren" Massnahmen vieles erreichen kann und dass das Rad eben nicht ständig neu erfunden werden muss. Auch als Teamleiter-/innen sind wir am längeren Hebel und können einiges bewirken: somit "Ärmel hochkrempeln" und aktiv werden!

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