Der wahre Grund für Teamerfolge

Der Siegeszug der Teamarbeit ist seit langem nicht mehr aufzuhalten. Ein Teamplayer zu sein fordert praktisch jede Stellenausschreibung, und jede Bewerbung verweist darauf. Einzelbüros gibt es primär noch für das Top Management, während Grossraumbüros über flexible Zonen für das rasche Aufsetzen neuer Mitarbeiterkonstellationen verfügen. Virtuelle Teams ermöglichen die Zusammenarbeit auch ohne physische Präsenz. Es ist unbestritten, dass die Lösung komplexer Fragestellungen, welche heute vielfach den Arbeitsalltag prägen, vom gegenseitigen Austausch von Ideen, Meinungen und Erfahrungen profitiert.

Die Auseinandersetzung damit, was wirklich erfolgreiche Teams auszeichnet, hat in der jüngeren Vergangenheit deutlich an Bedeutung gewonnen. Wenn ein immer grösserer Teil der Arbeit in Teams erledigt wird, sich der Erfolg zwischen verschiedenen Abteilungen, Divisionen und Unternehmen aber deutlich unterscheidet, stellt sich nicht mehr die Frage Teamarbeit ja/nein, sondern jene nach der richtigen Art der Teamarbeit. Studien zur Wirkung von „Design Thinking“ - ein Ansatz zur Lösung komplexer Probleme und Entwicklung neuer Ideen - zeigen etwa auf, dass die dem Team zur Verfügung stehende Wandfläche (für den Behang mit Skizzen, Konzepten und Plänen) die hervorgebrachten Resultate positiv beeinflussen. Abgesehen davon ist aber seit langem klar, dass es vor allem die Teammitglieder und ihre Interaktionen sind, welche den Unterschied machen.

Traditionell bestand die Vermutung, dass sich erfolgreiche Teams unter anderem dadurch auszeichnen, dass sie über einen möglichst hohen Grad an Diversität (Geschlecht, kultureller Background, Ausbildung) verfügen oder mehrheitlich aus Leistungsträgern bestehen. Eine andere Hypothese lautete, dass die richtigen (finanziellen) Anreize, wie der Verankerung des Teamresultats in der persönlichen Zielvereinbarung, wesentlich zum Teamerfolg beitragen. Eine breit angelegte interne Untersuchung von Google (vgl. eine exzellente Zusammenfassung im New York Times Magazine, 28.2.2016, „What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team“) hat nun jedoch aufgezeigt, dass zwischen diesen vermuteten Erfolgsfaktoren und der tatsächlichen Team-Performance nur selten ein strapazierbarer Zusammenhang ausgemacht werden kann. Google hat dabei rund 180 interne Teams analysiert. Was sich hingegen als klarer Kausalzusammenhang nachweisen liess, ist der positive Einfluss von Teamkultur, namentlich dem Vorhandensein gewisser geteilter Normen, auf das Teamresultat. Es sind nicht primär die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder, welche Teamerfolg voraussagen können, sondern vor allem ihre Bereitschaft, ein „psychologisch sicheres Umfeld“ zu schaffen, in welchem diese Mitglieder frei und ungezwungen miteinander agieren, ohne zu befürchten, zurechtgewiesen zu werden oder dass unausgegorene Beiträge als persönlicher Makel wahrgenommen werden könnten.

Unternehmen tun daher gut daran, unter anderem die folgenden Massnahmen umzusetzen, um Teamarbeit noch effektiver werden zu lassen:

• Sensibilisieren: Intuitiv macht der von Google identifizierte Zusammenhang wohl für die meisten Sinn. Sind wir uns dessen im Arbeitsalltag aber tatsächlich stets bewusst? Beginnen unsere Projekte damit, dass der Zusammenhang thematisiert wird und dass ihm jene Bedeutung zukommt, welche er hat, nämlich eine überragende? Werden Follow-ups durchgeführt?
• Transparenz schaffen: Das Gefühl der „Sicherheit“ im Team lässt sich nicht einfach quantifizieren, und es gelingt auch nicht jedem, offen darüber zu sprechen, ohne sich dabei entblösst zu fühlen. Anonymisierte Umfragen auf Monatsbasis mit Fragen wie „Fühlen Sie sich ungezwungen, aber ermutigt, in Teammeetings Ihre Meinung darzulegen?“ und einer Punktebewertung von 1-5 erlauben es, auf Unternehmensebene jene Teams oder Projekte zu identifizieren, welche über eine offene Kultur verfügen, und jene, welche Nachholbedarf haben. Oft reicht bei letzteren dabei bereits das nüchterne Umfrageresultat, um die richtigen Massnahmen einzuleiten – es bedarf nicht zwingend einer Intervention von aussen.
• Gegenseitiges Lernen ermöglichen: Teams und Teammitglieder mit kontinuierlich wiederholten Topresultaten bei der genannten Umfrage nehmen eine wichtige Rolle ein, die entsprechenden Fähigkeiten im ganzen Unternehmen zu verbreiten. Ihre Erfahrungsberichte und Vorgehensweisen bilden wertvolle Inspiration für die anderen Teams. Institutionalisierte, flexible Lerngefässe über Teamgrenzen hinweg erleichtern dabei den Wissenstransfer und Austausch.

Aus der Toolbox des Team- und Projektmanagements handelt es sich bei der Teamkultur um ein Soft-Instrument. Vor dem Einsatz eines solchen schrecken traditionell jene zurück, die hinter dem Unternehmenserfolg vor allem erfolgreiche Manager sehen. Google zeigt auf, dass auch hier eine neue Zeitrechnung angebracht erscheint.

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Alexander Roitinger, Verfasser dieses Beitrags, ist Dozent in den Studiengängen CAS FH in Leadership und Management und CAS FH Leadership Advanced der Kalaidos Fachhochschule.