Wer nach einer Aus- oder Weiterbildung im Leadership-Bereich sucht, wird auf Google rasch fündig: das Angebot ist national und international enorm. Dies überrascht insofern nicht, als sich dem Begriff Leadership sehr viele Themen zuordnen lassen. Im weitesten Sinn versteht man unter Leadership, dafür zu sorgen, dass Pläne erstellt und umgesetzt werden. Überspitzt formuliert, lässt sich selbst ein Diätkurs darunter vermarkten. Und Kritiker wie Stanford Professor Jeffrey Pfeffer („Leadership BS“, 2015) monieren, dass viele der gelehrten Inhalte einer objektiven Überprüfung kaum standhalten. Gründe sind u.a., dass Leadership-Kurse oft:

  • vor allem inspirieren wollen, indem sie die grossartige Leistung von CEOs und deren Unternehmen als Case Study porträtieren, ohne aber einen strapazierbaren Ursache-Wirkungszusammenhang aufzuzeigen (vergleiche hierzu auch die Arbeit von Phil Rosenzweig, „The Halo Effect“, 2007).
  • für intuitiv einleuchtende Führungsideale werben, die aber (leider) auch Misserfolg bescheren können. (Bescheidenheit, Authentizität und Ehrlichkeit sind grundsätzlich attraktive Eigenschaften – aus Sicht der Führungskraft im Einzelfall häufig aber durchaus auch kontraproduktiv, und damit nicht praktikabel.)
  • zu wenig auf objektive Performance-Messung eingehen, indem den gelehrten Führungsleitsätzen keine handhabbaren Messgrössen (KPIs) gegenübergestellt werden, mit deren Hilfe die Effektivität in der Praxis situativ auf den Prüfstand gestellt werden kann.

Was heisst dies für die Leadership-Industrie? Erfolgreich Leadership zu vermitteln, bedingt beim Design entsprechender Lehrgänge aus meiner Sicht die Berücksichtigung etwa folgender Prinzipien:

  • Reflexion statt Impression: Den aus- oder weiterzubildenden Führungskräften ist die kritische, unvoreingenommene Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Leadership-Situationen zu ermöglichen, anhand derer dann Kontext-bezogene, d.h. situative Aussagen abgeleitet werden können. Durch den gezielten Einsatz von Gegenbeispielen kann zudem vermieden werden, dass Erkenntnisse als allgemeingültig verstanden werden. So mögen sich die hervorragenden Eigenschaften des Start-up-Unternehmers in einer Turn-Around-Situation als fehl am Platz erweisen.
  • Tools statt Philosophien: Interpersonal Skills gelten als zentrales Merkmal erfolgreicher Führungskräfte. Nun kann hier versucht werden, das komplexe Unterfangen aufzuzeigen, wie es einzelnen CEOs oder Politikern gelingt, ganz selbstverständlich eine Organisation hinter sich zu scharen und zu Höchstleistung zu animieren. Vielversprechender erscheint es, mehr Wert auf „Basisarbeit“ zu legen, wie etwa der Durchführung eines effektiven Mitarbeitergesprächs oder das 1x1 des Feedback-Gebens – zwei grosse Baustellen in den Führungsetagen. Und statt darzustellen, wie neue Top Manager die ersten 100 Tage für einen radikalen Wandel nützen müssen, da danach oft die Energie fehlt, kann auf Kraft- und Balance-erhaltende Massnahmen hingewiesen werden, wie etwa die fernöstliche Meditationstechnik (vgl. die beiden von erfolgreichen Führungskräften verfassten Werke Chade-Meng Tan, „Search Inside Yourself“, 2012, und Manish Chopra, „The Equanimous Mind“, 2016).   
  • Fakten statt Mythen: Leadership-Kurse tun gut daran, ihre Teilnehmenden analytisch zu schulen: Leadership ist keine exakte Wissenschaft, dennoch ist es wichtig, darauf zu pochen, dass die Art des Führens bereits vorab Kriterien unterzogen wird, anhand derer sich ihre Wirksamkeit messen lässt. Das stete Streben nach verlässlichen Datenpunkten statt Pauschalaussagen, oder nach Kausalzusammenhängen statt simpler Korrelationen sind ebenso zu erlernende Leadership-Tugenden wie das ehrliche Überprüfen, ob einzelne herausragende Geschäftsergebnisse nicht einfach den Schwanz einer Normalverteilung darstellen.    

Die durch den globalen Wettbewerb und den raschen technologischen Wandel zunehmende Komplexität des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens erfordert mehr denn je gut ausgebildete Führungskräfte. Führende Ausbildungsstätten tragen im Design ihrer Programme dieser Komplexität Rechnung.

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Alexander Roitinger, Verfasser dieses Beitrags, ist Dozent in den Studiengängen CAS FH in Leadership und Management und CAS FH Leadership Advanced der Kalaidos Fachhochschule.

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