Bereits mehr als 250 Schweizer Unternehmen sind in Indien aktiv. Und es werden immer mehr. Kein Wunder, denn laut OECD dürfte das indische Bruttoinlandprodukt im laufenden Jahr um 7,4% wachsen.

Mit den Marktchancen kommen aber auch neue Herausforderungen. Nicht selten verzweifeln Schweizer, wenn sie mit ihren Kollegen am indischen Standort zusammenarbeiten. Das zeigt sich gerade bei der Führung indischer Mitarbeiter. Denn der indische Führungsstil leitet sich von alt bewährten Traditionen der indischen Kultur ab.

Taj Mahal

Ziele und Aufgaben der verschiedenen Lebensabschnitte

In der antiken Tradition Indiens stellte man sich vor, dass ein irdisches Leben in vier Lebensabschnitte mit eigenen Zielen und Aufgaben unterteilt sei.

  • Im ersten Lebensabschnitt lehrt die Grossfamilie den jungen Menschen Übung und Disziplin. Sie zeigt auf, wie spirituelles, gesellschaftliches und familiäres Leben harmonisch zusammenwirken. Der junge Mensch ist im Schülerbewusstsein und erfährt, dass er keine Entscheide selbst fällen kann. Er hört auf jene, die mehr Erfahrung haben und lässt sich von ihnen führen. Dies legt einen gesellschaftlichen Vertrag fest: "Du bist ein Schüler. Wenn du geduldig, bescheiden und demütig annimmst, dass es immer jemanden gibt, der dir sagt, was du im Leben wie zu tun hast, glückt dir das Leben."
  • Im zweiten Lebensabschnitt dreht sich alles um das Verheiratetsein. Man lernt, Verantwortung zu übernehmen: für sich, den Ehepartner und die eigenen Kinder. Als Eltern sammelt man dank der Kinder zudem Führungserfahrung. Auch hier gibt es einen Vertrag: "Jetzt bist du wissend und nicht mehr keusch. Du hast erfahren, wie Leben entsteht. Zeige den unverheirateten, unerfahrenen Menschen, dass ihr Warten sich lohnt. Sei dir aber bewusst, dass auch du demütig sein und dich von deiner Elterngeneration führen lassen musst." 
  • Im dritten Lebensabschnitt wendet sich der Mensch den spirituellen Seiten des Daseins zu. Er meditiert mehr und verfolgt aufmerksam, was in seinem Innenleben vorgeht. Aber er koppelt sich keineswegs von den materiellen Dingen ab. Vielmehr geniesst er weniger Dinge, diese jedoch mit mehr Musse und Wertschätzung. Wieder tritt ein neuer gesellschaftlicher Vertrag in Kraft: "Du hast das Leben weitergegeben, hast die vielen Möglichkeiten genutzt, um das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Diene jetzt den Jüngeren, damit auch sie ohne Hast ihr materielles Selbst verwirklichen können. Erkenne aber auch das Ansehen jener, die alt und weise werden! Auch du wirst einmal so sein. Jetzt aber sei bescheiden und grosszügig."
  • Am Übergang zum vierten Lebensabschnitt wird dem Menschen klar, dass sein irdisches Dasein endlich ist. Vielleicht wird er krank und gebrechlich. Er wird langsamer und ruhiger. In Gesellschaft jüngerer Personen tritt er als weiser, lebenserfahrener Mensch auf. Hier lautet der Vertrag: "Diene als Beispiel, wie ein irdisches Leben gelingt. Biete deine Führung an, aber dränge dich nicht auf. Wenn dein Körper stirbt und der Schöpfer mit dir zufrieden ist, wird deine Seele erleuchtet und tritt ins Nirwana über. Wenn du aber wichtige Lehren übersehen hast, wird deine Seele auf der Erde wiedergeboren und durchläuft erneut die vier Lebensabschnitte."                   

Auswirkung des traditionellen Menschenbildes auf die Führung

Natürlich wirkt sich dieses traditionelle Menschenbild auf die Zusammenarbeit von Indern und Westeuropäern aus. Ein Schweizer Projektleiter fragt sein indisches Teammitglied: „Kannst du dies bitte bis nächsten Dienstag Abend fertig stellen?“. Worauf der indische Kollege – ein smarter, junger Ingenieur – antwortet: „No problem.“ Der Projektleiter ist zufrieden. Denn sein schweizerisches Ohr übersetzt die indische Antwort wörtlich und geht davon aus, dass der indische Kollege "ja" gesagt hat. Am Donnerstag, bereits zwei Tage nach dem vermeintlich vereinbarten Termin, wundert sich der Projektleiter, dass sein indischer Kollege weder die fertige Arbeit geschickt noch eine Verspätung angekündigt hat. Er fragt freundlich nach. Auch diesmal erhält er dieselbe Antwort, aber der Tonfall des Inders deutet darauf hin, dass der Satz noch nicht fertig ist: „No, there is no problem,...“. „Aber?“, will er es nun genauer wissen und hört am anderen Ende der Telefonleitung: „Es ist nur so, dass mein Chef auf Geschäftsreise ist.“

Der Projektleiter ist verdutzt und frustriert. Er hat gelernt, dass man eigenverantwortlich handelt. Doch der indische Kollege – unverheiratet und im Schülerbewusstsein – empfindet den partizipativen Stil seines Projektleiters als Führungsschwäche: ein angeblicher Chef, der Entschlossenheit und Ärger immer nur mit einem freundlichen Gesicht zeigt, kann nichts anderes sein als ein einfaches Teammitglied ohne Autorität. Deswegen wartet der indische Mitarbeiter darauf, dass sein zwar strenger, aber wohlwollender Chef - verheiratet und Vater von zwei Kindern - von der Reise zurückkehrt und ihm den Weg durch Leben, Arbeit und Karriere weist. Oder ihm ganz einfach sagt: „Du kannst die Arbeit erledigen. Aber frag den Schweizer Projektleiter, wie du sie erledigen sollst.“

Empfehlungen für die erfolgreiche Führung indischer Mitarbeitender

Indische Mitarbeitende erfolgreich zu führen heisst folglich, sich immer die vier Lebensabschnitte und ihre Menschenbilder vor Augen zu halten: „Aufwachsen als Schüler in einer Grossfamilie“, „Verantwortung übernehmen als verheiratete Person“, „sich selber reflektieren und die jüngere Generation fördern“, „Lebenserfahrung weitergeben und als Vorbild dienen“. So erscheint es in der indischen Vorstellung unangemessen, einen Menschen mit Dingen zu konfrontieren, für welche die Zeit noch gar nicht gekommen ist. Dies mag die Freiheit des Einzelnen, selbstbestimmt zu arbeiten, zwar einschränken. Aber es erspart ihm, für Dinge verantwortlich gemacht zu werden, für die er noch gar nicht zuständig ist.

Generelle Empfehlungen für die Führung von indischen Mitarbeitenden lauten:

1. Pflegen Sie trotz der geografischen Distanz eine kommunale Firmenkultur: Je mehr sich Ihre indischen Kollegen als Teil des Ganzen fühlen, desto höher ihre Motivation und Leistung

2. Führen Sie indische Mitarbeiter inhaltlich streng, im Umgang jedoch respektvoll und wohlwollend

3. Planen Sie genügend Zeit ein, für das Weitergeben und Einfordern von Verantwortung

4. Formulieren Sie Ihre Erwartungen deutlich und eindeutig, und bitten Sie Ihre indischen Mitarbeiter, diese Erwartungen in eigenen Worten nochmals zusammenzufassen

5. Beförderungen sind sehr wichtig, insbesondere wenn ein Mitarbeiter Vater bzw. eine Mitarbeiterin Mutter geworden ist (d.h. das indische Organigramm muss mehr Hierarchiestufen haben

6. Zwischenmenschliche Beziehungen bestimmen die Einhaltung von Terminen mehr als Pläne; investieren Sie Zeit in Telefonate und Online-Chats, wo Sie sich auch über Dinge austauschen, die direkt nichts mit der Arbeit zu tun haben (z.B. Familie, Hobbies)    

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Waseem Hussain, Verfasser dieses Beitrags, ist Projektleiter und Dozent an der Kalaidos Fachhochschule. Seine Themenschwerpunkte sind internationales Management und interkulturelle Kompetenz. Ausserdem organisiert er jährlich eine Studienreise nach Indien.


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