Wie eskalierte Konflikte ausgetragen werden, übertrifft oft unser Vorstellungsvermögen. Beteiligte verweigern die Zusammenarbeit, sabotieren Arbeitsergebnisse, manipulieren Unbeteiligte, bringen wilde Gerüchte im Umlauf. Ich habe sogar erlebt, wie einzelne Beteiligte durch das Stechen von Voodoo-Puppen den Kontrahenten Schmerzen zufügen wollten.

Überall wo Menschen in Beziehung stehen, treten früher oder später Konflikte auf. Sie sind ein Anzeichen für eine vertiefte Auseinandersetzung mit den entgegengesetzten Absichten oder Bewertungen seines Gegenübers. Dies kann eine Chance für eine dauerhafte Lösung sein. Allerdings ist diese Chance mit höchst unangenehmen Gefühlen und Situationen verbunden, die einen erst mal von der normalen, vorher gut funktionierenden Beziehung abhalten. „Ein Konflikt ist weder wünschenswert noch notwendig, sondern einfach unvermeidbar“ (Thomann, 2014).

Das Stufenmodell von Glasl

Es gibt verschiedene Arten, sich mit zwischenmenschlichen Konflikten auseinanderzusetzen. Das Stufenmodell von Glasl (2013) hilft, diese einzuordnen. Glasl (2013) beschreibt die Eskalation von Konflikten als eine Abwärtsbewegung in immer tiefere, sozusagen unmenschlichere Verhaltensweisen, was er auf die Eigendynamik von Konflikten zurückführt. Das Modell unterscheidet 3 Ebenen und 9 Stufen: Ebene 1: Beide Konfliktparteien profitieren vom Konflikt (win-win). Ebene 2: Eine der Konfliktparteien verliert (win-lose). Ebene 3: beide Parteien verlieren (lose-lose).

Abb.: Die neun Stufen der Konflikteskalation

Funktionale/dysfunktionale Konflikte

Ein funktionaler Konflikt bringt aus einer Konfliktsituation positive, kreative Lösungen hervor. Ein gemeinsames Arbeiten der Parteien an einem Konflikt bringt dann ein akzeptables Ergebnis für beide. Bezogen auf das Stufenmodell nach Glasl (2013) entsprechen funktionale Konflikte den Eskalationsstufen 1-3 (Win-Win-Situation). Der dysfunktionale Konflikt dagegen wirkt zerstörerisch. Dieser Konflikt geht auf Kosten einer oder beider Parteien (Eskalationsstufen 4-9 gemäss Glasl / Win-Lose- bzw. Lose-Lose-Situation).

Konfliktkosten

Dysfunktionale Konflikte verursachen hohe Kosten. Die Unternehmerschaft Düsseldorf et. al. (2012) berechnete, basierend auf einer Studie von KPMG (2009), die Konfliktkosten anhand verschiedener Beispiele. Abhängig von der Anzahl Beteiligter und den Konsequenzen von Konflikten wurden pro untersuchtem Konflikt Kosten von zwischen 50'000 und 3.5 Millionen Euro berechnet. Kostenverursacher sind u.a. Mitarbeiterfluktuation, Fehlzeiten, kontraproduktives Verhalten, Unterschlagung, Inneffizienz/Qualitätsmängel oder gescheiterte Projekte.

Vorgesetzte greifen oft zu spät ein

Trotz dem Wissen, dass dysfunktionale Konflikte hohe Kosten verursachen können, greifen Vorgesetzte nur selten frühzeitig ein. Vielleicht, weil sie der Meinung sind, dass die Mitarbeitenden erwachsen genug sind oder weil sie sich selber vor Konflikten scheuen. Oft höre ich auch den Spruch „Schwamm darüber, jetzt schauen wir in die Zukunft“. Nicht bearbeitete, verdrängte oder tabuisierte Konflikte belasten jedoch langfristig die Zusammenarbeit und bremsen die Effektivität.

Ein Konflikt wird dann zur Chefsache, wenn er Konsequenzen für die Produktivität, Kreativität oder Zusammenarbeit hat (spätestens ab der 2. Ebene nach Glasl). Der professionelle Umgang mit Konflikten in der Arbeitswelt setzt Ressourcen frei und spart Zeit, Geld, Energie und Nerven. Handelt es sich um einen funktionalen Konflikt, besteht die Möglichkeit, dass der/die Vorgesetzte als Konfliktklärer zusammen mit dem Team Lösungen erarbeitet. Voraussetzung dafür ist eine allparteiliche Haltung des Vorgesetzten.

Vorgesetzte als Konfliktklärer

Für die Klärung von Konflikten können Vorgesetzte auf das von Fisher, Ury und Patton (2013) entwickelte Harvard-Konzept des sachbezogenen Verhandelns als Leitfaden beiziehen. Das Harvard-Konzept basiert auf folgenden Grundprinzipien:

  • Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
  • Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
  • Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
  • Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen

Dabei können folgende Phasen angewendet werden:

1. Schritt: Problem verstehen: Was ist verkehrt? Welche Symptome zeigen sich? Welches sind unerwünschte Tatsachen? Wer hat welche Perspektive auf das Problem?

2. Schritt: Ursache verstehen: Wo liegen mögliche Ursachen, welches ist der Kern des Problems? Welche unterschiedlichen Bedürfnisse/Interessen haben die Betroffenen?

3. Schritt: Sammeln von Ideen: Welche Massnahmen/Strategien ermöglichen es, den Konflikt beizulegen? Wie muss eine gute Lösung aussehen, welche Bedingungen müssen sie erfüllen?

4. Schritt: Ideen zur Durchführung: Was könnte getan werden? Schritte entwickeln.

Greift der/die Vorgesetzte frühzeitig in einen Konflikt ein, sind die Chancen gross, dass ein Konflikt zusammen mit dem Team geklärt werden kann und dass mit jedem geklärten Konflikt die Konfliktkompetenz des Teams gestärkt wird.

Der Konflikt fliegt uns um die Ohren – was nun?

Ist der Vorgesetzte nicht in der Lage, den Konflikt zusammen mit dem Team zu lösen (fehlende Allparteilichkeit) oder hat der Konflikt zerstörerische Tendenzen angenommen (dysfunktionaler Konflikt), sollte ein externer Mediator beigezogen werden.

Im zweiten Teil meiner Blogserie nehme ich das Thema „Mediation“ auf und gehe näher auf die Mediationsmethode „Klärungshilfe“ ein.

Literatur

Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (2013). Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 24. Auflage. Frankfurt am Main: Campus-Verlag.

KPMG (2009). Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. [Online]. Available: http://www.kpmg.com/de/de/documents/konfliktkostenstudie-2009-kpmg.pdf

Thomann, C. (2014). Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Hamburg: Rohwolt.

Unternehmerschaft Düsseldorf, KPMG, et al.(2012). Best Practice Konfliktmanagement 2012 [Online]. Available: http://www.kpmg.com/DE/de/Documents/best-practice-konfliktkosten-management-2012-kpmg.pdf

Autor: Martin Weiss ist Inhaber der Firma weiss-entwicklung.

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