Zukunft des Retailbankings in der Schweiz (2/3)

Auf der Basis der sechs Thesen aus der Studie von E&Y „Retailbanking 2020“ wurden in der Masterarbeit „Wie beeinflusst die Digitalisierung die Geschäftsmodelle des Schweizer Retailbankings“ ausgewählte Interviewpartner/innen aus dem Management von Schweizer Retailbanken sowie Digitalisierungsexperten/innen befragt. Das letzte Mal habe ich mich mit die These 1 „Das heutige Retailbanking wird 2020 unprofitabel und strategisch uninteressant sein“ auseinandergesetzt. Diesmal geht es um die These 2: Branchenfremde Konkurrenz bedroht die Marktstellung der etablierten Retailbanken zusätzlich.

Kernaussagen von Geschäftsleitungsmitgliedern und Digitalisierungsexperten

Die Interviewten waren mehrheitlich einig in Bezug auf die folgenden Aspekte: 

• Branchenfremde Konkurrenz kann eine Bedrohung sein, wenn beispielsweise Google, Facebook mit einem bestehenden Kundenstamm und einem guten Brand die Kundenschnittstelle der Retailbanken angreifen.
• Sofern die Banken mit anderen Anbietenden Kooperationen bilden und die persönliche Beratung ins Zentrum stellen, können Sie ggf. aber sinnvoll reagieren und die Erfolgsposition halten. 
• Je nach Grösse der jeweiligen Banken sollen sie selber oder im Verbund mit anderen Produkte und Dienstleistungen entwickeln.
• Das Angebot des Retailbankings muss spezialisierter sowie modularer werden. 
• Die Banken, welche Google, Amazon, Facebook oder Alibaba unterschätzen, werden zu den Verlierern zählen, denn diese kennen die Kundschaft und deren Mechanismen. Auch sind sie in der Lage, Geschäftsmodelle schnell auf- oder umzubauen.
• Die Interviewpersonen sind sich einig, dass branchenfremde Konkurrenz eine Bedrohung für die Marktstellung der Retailbanken darstellen kann, wenn sich die Retailbanken nichts einfallen lassen, um die Konkurrenz abzuwenden mit innovativen Lösungen und Kooperationen.

Einen Unterschied sahen die Befragten in Bezug auf die brancheninterne Konkurrenz. Während die einen davon ausgehen, dass diese Art der Konkurrenz einfacher zu handhaben ist, da mit gleich langen Spiessen konkurriert wird, gehen die anderen davon aus, dass die brancheninterne Konkurrenz fast noch gefährlicher sein kann, wenn die Innovationskraft genutzt werden kann. Denn diese verfügen neben den finanziellen Mitteln auch über die Kundenbasis für Innovationen.

Konklusion

Banken, welche eine optimierte Kombination zwischen klassischen und innovativen Leistungen entwickeln und diese über alle nachgefragten Kanäle auch anbieten können, haben das grösste Erfolgspotenzial. Der naheliegende Lösungsansatz sind Kooperationen mit FinTechs oder anderen Banken in der Entwicklung dieser modularisierten Angebotsgestaltung. Die neuen Marktteilnehmenden wie Google und Facebook sollten dabei von den Retailbanken nicht unterschätzt und genau beobachtet werden. Sie tun gut daran, das Kundenvertrauen als zentrale Handlungsmaxime zu sehen und nur solche Entwicklungen zu treiben, die dieses nicht untergraben.

In meinem nächsten Beitrag befasse ich mit der These 3 „Im Retailbanking zählt nur noch der Preis“.