Partnerschaft bei KMU - win - win für alle (2/3)

Im ersten Teil dieses Beitrags hat unser Autor die These aufgestellt, dass das Zusammentreffen der richtigen Partner zu einer win-win-Situation für beide führen soll. Dabei hat er die KMU-spezifischen Probleme näher beleuchtet. Im zweiten Teil geht es darum, wie die Zusammenarbeit zwischen altem und neuem Gesellschafter zum Erfolg wird. 

Unterstützung – die Grundpfeiler.

Im Miteinander mit dem neuen Mitgesellschafter zur Weiterentwicklung des Unternehmens geht es um die Erarbeitung gemeinsamer Ziele, eines gemeinsamen Plans.

Dabei versteht sich der neue Mitgesellschafter als Ergänzung und Partner des Unternehmers. Das heisst, dass der Unternehmer sich auf seine Stärken konzentriert und der Mitgesellschafter die "Lücken" oder Defizite ausfüllt.

Es ist unabdingbar, dass der Unternehmer im "driver’s seat", also in der Verantwortung bleibt. Dies dient seiner eigenen Motivation und Incentivierung ebenso wie dem anhaltenden Respekt vor seinen Mitarbeitenden.

Es ist essenziell, im Innenverhältnis eine klare und stringente Definition der Zuständigkeiten von Unternehmer und dem neuen Mitgesellschafter zu formulieren.

Zur planmässigen Zielerreichung ist ein klarer Zeithorizont zu definieren. Dieser sollte weder zu knapp sein, um ein häufigeres Verpassen der jeweiligen Ziele und somit Frustration zu vermeiden. Andererseits sollte er auch nicht zu lang sein, damit sich keine "terminliche Bequemlichkeit" einschleicht.

Zwischen dem Unternehmer und dem neuen Mitgesellschafter muss Einigkeit über die Länge des Engagements des Mitgesellschafters bestehen und dabei ist zu definieren, ob und wie ein Exit des Mitgesellschafters allein oder zusammen mit dem Unternehmen aussehen soll. Dazu sind sauber durchdachte shareholder agreements zu formulieren.

Unterstützung – Bereiche

Grundsätzlich kann ein neuer Mitgesellschafter einen Unternehmer in allen Bereichen unterstützen, die nicht zu dessen Kernkompetenzen gehören.

Das kann die Organisation des Unternehmens genauso betreffen wie das Rechnungswesen (ERP System) samt Reporting und Controlling. Aus letzterem können sich Auswirkungen auf die Bilanzqualität und -struktur ergeben, die wiederum Einfluss auf die vorgenannte "bankability" haben können.

Die personelle Besetzung kann eine wesentliche Rolle spielen: sind Schlüsselpositionen überhaupt mit Verantwortungsträgern besetzt und falls ja, sind diese auch adäquat qualifiziert. Dabei soll es nicht darum gehen, Arbeitsplätze zu minimieren, sondern zu optimieren, also die richtige Person am richtigen Platz zu haben.

Prozesse spielen eine Schlüsselrolle für das effiziente und damit wettbewerbsfähige Funktionieren eines Betriebes. Dies schliesst sowohl die operativen als auch administrativen Prozesse ein.

Eine zeitgemässe Strategie, die sowohl die Produkte/Dienstleistungen als auch Märkte umschliesst und damit die Ausrichtung des Unternehmens bestimmt, ist einer der Schlüssel zum Erfolg.

Es ist durchaus denkbar, dass ein Unternehmen mit seinen Produkten bislang erfolgreich am Markt agiert. Es kann jedoch Entwicklungen geben, die diese Produkte in ihrer aktuellen Form überholen und derartige Entwicklungen müssen erkannt/dürfen nicht verschlafen werden.

Mit Kunden und Produkten verhält es sich oft wie Henne und Ei – was war zuerst da? Das Bedürfnis oder das Produkt: der Unternehmer hat ein Produkt, für das ein Markt besteht/bestand oder aber es werden neue Kundenbedürfnisse bei Kunden geweckt um für diese entsprechende Produkte auf den Markt bringen zu können (Erweiterung der Produktpalette). Wir denken beispielsweise an Handys in den 1990er Jahren als reine Telefone und dann kam die Handykamera…

Schliesslich spielt der Bereich der Finanzierung eine entscheidende Rolle. Hier ist zu unterscheiden zwischen "Ist" und "Zukunft": zunächst gilt es, für eine angemessene Bilanzstruktur nach gängigen Kriterien wie z.B. Fristenkongruenz zu sorgen. Nur auf dieser Basis ist weitere, zukunftsorientierte Finanzierung erhältlich, gleich ob EK oder FK in all ihren Schattierungen/Ausprägungen.

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