Über Resilienzprojekte und Projektmanagementresilienz

Manchmal nehme ich in Gedanken meine selbstgebastelte Zwille (siehe Symbolbild) aus Kindheitstagen zur Hand, um auf Schlagworte in Artikeln oder Stellenausschreibungen zu zielen. Es gibt für mich gewisse Reizworte wie Resilienz, Agilität, Flexibilität, die bei mir zu der Frage führen: Hat die Person die Top 10 der Trendworte gegoogelt, um viele Klicks oder Bewerbungen zu erhalten? Oder weiss sie, um was es sich handelt und setzt dieses Wissen bei anderen als selbstverständlich voraus?

Resilienz ist erlernbar, oder?

Es gibt immer wieder Angebote von Tagesseminaren, die Ihnen versprechen, resilienter zu werden, persönlich oder als Führungskraft, oder gleich Ihre ganze Organisation "resilienter" zu machen. Seit Beginn der Pandemie sind "resiliente Logistikketten" bedeutend, das weiss jede/r und alle haben eine diffuse Vorstellung, was damit gemeint sein könnte. Aber braucht es dazu auch resilientes Projektmanagement – oder Resilienzprojekte? Und hier fängt es schon an, kompliziert zu werden. Ich glaube, persönliche Resilienz ist in uns angelegt, die einen sind von Natur aus resilienter als andere. Kann die Resilienz als Führungskraft gestärkt werden? Nun, zumindest lassen sich Strategien entwickeln, die Ihnen Ihren Führungsalltag erleichtern. Doch die Resilienz der Organisation, Logistikketten oder Projekte zu stärken, dass kann durchaus möglich sein, nur nicht mit der Hilfe eines kurzen Seminars oder Blogartikels. Lassen Sie uns festhalten: Ich verspreche Ihnen, bis zum Ende dieses Blogartikels sind Sie und Ihre Projekte genauso resilient (oder eben nicht) wie zuvor. Doch trotz bleibender Unklarheit lohnt sich ein Blick auf die Projektmanagementwelt der Resilienz.

Resilienzprojekte

Resilienzprojekte sind per Definition Projekte, die beispielsweise die Widerstandskraft von gefährdeten Regionen erhöhen oder im Katastrophenfall darauf abzielen, diese wieder zugänglich zu machen. Die Schäden oder negativen Auswirkungen sollen in künftigen Situationen geringer ausfallen, als dies in einer vergleichbaren Situation heute bisher der Fall ist.

Damit sind bereits zwei wichtige Merkmale der Resilienz erkennbar: erstens, den Zustand vor der Katastrophe wiederherzustellen (z.B. Strom- und Wasserversorgung) oder zweitens, gestärkt aus dieser Situation hervorzugehen und die Infrastruktur auf einen "nächsten Level" zu heben (z.B. Christopher & Peck, 2004, Steinfort, 2017). Dies ist auch zu Beginn der Pandemie erfolgt, um unterbrochene Logistikketten wiederaufzunehmen und künftig abzusichern. Walsh (1998, cited in Walsh, 2002, p. 133) hat dieses Vorgehen nicht als "bounce back", sondern als "bounce forward" bezeichnet – übrigens: ein Familientherapeut, der in Krisensituationen interveniert hat. Es zeigt sich, dass sich ein Blick über die eigene Fachdisziplin hinaus lohnt.

Die unterschiedlichen Forschungsströme über Projekte und Resilienz

Resilienz ist folglich nicht gleich Resilienz. Naderpajouh, Matinheikki, Keeys, Aldrich and Linkov (2020) unterscheiden die Forschungen über Projektmanagement, die zur Resilienz in Projekten führen, von der Forschung über Resilienz, die zu Resilienzprojekten führen.

In der Projektmanagementforschung werden Abweichungen, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Projekten untersucht, die zur Projektresilienz führen und die unterschiedlichen Ebenen des Projekts betrachten – von der Projektleitung als Individuum, dem Projektteam, des Programms, der Organisation, der Branche bis hin zum gesellschaftlichen Level. Resilienzprojekte hingegen untersuchen auf einer dieser Projeketmanagementebenen, wie temporäre Organisationen auf solche Abweichungen reagieren.

Soll also die Resilienz von Projekten gestärkt werden, ist die Projektmanagementforschung zu betrachten. Geraldi und Söderlund (2018) unterscheiden hierzu je Level drei Typen der Forschung, bei denen es entweder darum geht:

• Vorhersagen zu treffen und in die Lage versetzt zu werden, den Level zu verbessern (eine eher technische Sichtweise),
• Beziehungen und Verhaltensweisen zu verstehen (eine starke Fokussierung auf das menschliche Miteinander)
• oder beide Typen miteinander zu kombinieren, indem wirtschaftliche und soziale Probleme zusätzlich hinzugezogen werden (was eine hohe Komplexität mit sich bringt).

Sie sehen, es ist kompliziert. Bevor Sie ein Seminar belegen, sollten Sie für sich erst einmal entscheiden, was wollen Sie? Was ist ihr Ziel im Bereich der Resilienz?

Die Projektmanagementresilienz stärken

Gehen wir davon aus, Sie sind Projektleiter/in und möchten auf Basis Ihrer Daten Vorhersagen treffen, um damit die Projekt(management)resilienz zu erhöhen. Welche Daten sind dann erforderlich? Basierend auf der Definition von Bolender (2022) zur Projektmanagementresilienz sollten Sie sich nicht schnell entmutigen lassen. Resilient zu sein bedeutet auch, dass Sie immer wieder "Veränderungen zulassen, um das Projekt erfolgreich zu führen und den Projekterfolg sicherzustellen oder durch Änderungen sogar noch "mehr" durch das Projekt zu erreichen.

Projektmanagementresilienz bedeutet nicht, dass es keine Änderungen geben darf. Hierdurch ist es erforderlich, dass Sie sich um eine projektsystembasierte Sichtweise bemühen. Wenn Sie das Rädchen an dem einen Ende drehen, kann es am anderen Ende eine Auswirkung haben – und Dynamiken im Projektumfeld, in der eigenen Organisation oder denen anderer Projektparteien beeinflussen Ihre zu treffenden Entscheidungen zusätzlich.

Sie müssen lernen, mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen, bleiben Sie ruhig und lassen Sie sich nicht verunsichern. Es gibt viele Werkzeuge im Projektmanagement, die Sie dabei unterstützen, Sie müssen Sie nur regelmässig anwenden und gewonnene Daten hinterfragen. Gacasan und Wiggins (2017) sprechen in diesem Zusammenhang von "Sense-Making". Hierzu ist es erforderlich, Frühwarnsignale als solche zu erkennen und zu interpretieren, was über das Risikomanagement hinausgeht. Dies unterstützt Sie zwar, aber resilientes Projektmanagement ist mehr als nur Chancen- und Risikomanagement (Thomé, Scavarda, Scavarda, & de Souza Thomé, 2016).

Die Flexibilität von Projektleitenden ist gefordert und Kenntnisse im klassischen und agilen Projektmanagement. Dies trägt zur Intuition bei. Selbst wenn Sie agil arbeiten, unterstützen Sie klassische Projektmanagementtools (und umgekehrt) intuitiv, so dass Sie situationsabhängig passende Tools auszuwählen können. Bakker, DeFillippi, Schwab and Sydow (2016) sprechen vom temporären Organisieren im Projekt (nicht zu verwechseln mit der temporären Projektorganisation!). Temporäres Organisieren ist mitnichten gleichbedeutend mit dem Verzicht von Planung, sondern – im Gegenteil – fordert Planung und gleichzeitig Flexibilität und Intuition zur Improvisation, um auf geänderte Rahmenbedingungen angemessen und durchdacht zu reagieren. Hierzu ist ein möglichst breit gefächertes, professionelles Projektmanagementtraining zum Aufbau von Wissen und zugehörige Erfahrungen durch die Praxis selbst erforderlich.

... und was ist mit der Zwille?

Übrigens, ich möchte noch eine Sache klarstellen. Ich bin ein friedliebender Mensch und eine Zwille habe ich nie besessen … Wenn Sie also künftig eine brauchen und gerade keine zur Hand haben, leihe ich Ihnen meine gern. Kommen Sie in Ihren Gedanken einfach kurz vorbei und holen Sie sich meine ab, ich schenke sie Ihnen!

Quellen und weiterführende Informationen

Bakker, R.M., DeFillippi, R.J., Schwab., A. & Sydow, J. (2016). Temporary organizing: Promises, processes, problems. Organization Studies, 27(12), 1703-1719. doi: 10.1177/0170840616655982.

Bolender, A.-K. (2022). Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz. Resilienz auf Projektmanagementebene. Projektmanagement Aktuell, 33(2), 18-25. doi: 10.24053/PM-2022-00.

Christopher, M. & Peck, H. (2004). Building the resilient supply chain. International Journal of Logistics Mganagement, 15(2), 1-13. doi: 10.1108/09574090410700275.

Gacasan, E.M.P. & Wiggins, M.W. (2017). Sensemaking through cue utilisation in disaster recovery project management. International Journal of Project Management, 35(5), 818-826. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.09.009.

Geraldi, J. & Söderlund, J. (2018). Project studies: What it is, where it is going. International Journal of Project Management, 36(1), 55-70. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.06.004.

Klein, L., Biesenthal, C. & Dehlin, E. (2014). Improvisation in project management: A praxeology. International Journal of Project Management, 33(2), 267-277. doi: 10.1016/j.ijproman.2014.01.011.

Naderpajouh, N., Matinheikki, J., Keeys, L.A., Aldrich, D.P. & Linkov, I. (2020). Resilience and projects: An interdisciplinary crossroad, Project Leadership and Society, 1(100001), 1-8. doi: 10.1016/j.plas.2020.100001.

Steinfort, P. (2017). Community and post-disaster program management. International Journal of Project Management, 35(5), 788-801. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.07.005.

Thomé, A.M.T., Scavarda, L.F., Scavarda, A. & de Souza Thomé, F.E.S. (2016). Similarities and contrasts of complexity, uncertainty, risks, and resilience in supply chains and temporary multi-organisation projects. International Journal of Project Management, 34(7), 1328-1346. doi: 10.1016/j.ijproman.2015.10.012.

Walsh, F. (2002). A family resilience framework: Innovative practice applications. Family Relations, 51(2), 130-137. doi: 10.1111/j.1741-3729.2002.00130.x.