Was führt zum Projekt(management)erfolg? (2/2)

CSFs, KEFs, KPIs – fasst könnte man meinen, beim Scrabble die falschen Buchstaben gezogen zu haben. Aber nur fast! Hierbei handelt es sich um gebräuchliche Abkürzungen für Critical Success Factors (CSFs), übersetzt in kritische Erfolgsfaktoren (KEFs), und um Key Performance Indicators (KPIs). Es gibt im Internet oder in der Literatur viele Listen, die CSFs aufführen. Jedoch ist zu beachten, dass Projekte einzigartig sind. Das führt dazu, dass nicht in jedem Projekt die gleichen Faktoren kritisch für den Erfolg sind.

CSFs und KPIs gehören zusammen

Zur Realisierung eines übergeordneten Projektziels müssen die CSFs identifiziert werden, indem das Projekt und sein Umfeld analysiert wird. Zu jedem CSF ist mindestens ein KPI zu definieren. Hierbei handelt es sich um Kennzahlen, die den Fortschritt oder die erbrachte Leistung im Rahmen des Projekts messen, um die Zielerreichung sicherzustellen. Deshalb ist es entscheidend, die CSFs zu kennen, um ein effektives Projektmanagement sicherzustellen – und nicht einfach CSFs unreflektiert aus Listen zu übernehmen.

Fokus auf Beziehungen oder Aufgaben?

Herauszufinden, welche Faktoren kritisch für den Erfolg sind und deshalb die Bezeichnung CSF verdienen, ist nicht immer einfach. In verschiedenen Studien wurde bereits untersucht, worauf sich Projektmanager/innen fokussieren sollten. Ein Ergebnis war beispielsweise, dass insbesondere bei Organisationsprojekten CSFs, die sich auf Beziehungen fokussieren, einen grösseren Einfluss auf den Projekterfolg haben, als solche, die aufgabenfokussiert sind (Cserháti and Szabó, 2014). Müller und Turner (2007) berichten zudem, dass erfahrenere Projektmanager/innen einen grösseren Fokus auf Beziehungen legen und das Teambuilding im Projekt fördern, um Projekterfolg zu erreichen. Beides scheint im ersten Moment nicht überraschend, schliesslich handelt es sich bei Organisationsprojekten häufig um Change Management, Umstrukturierungen, Kulturwandel etc., welche die Mitarbeitenden direkt betreffen und von Personen mit mehr Erfahrung, einer gefühlt grösseren Seniorität oder einem guten Netzwerk gemanagt werden. Doch ist die Lösung so einfach, um CSFs daraus abzuleiten? Einfach den Fokus auf Beziehungen legen, erfahrene Projektmanager/innen einstellen und dann klappt es schon mit dem Projekterfolg? Mitnichten.

Partnerschaftliches Zusammenarbeiten ist der Schlüssel zum Erfolg

Da Project Sponsors und Projektmanager/innen partnerschaftlich zusammenarbeiten sollen, ist es durchaus möglich, dass die Person, welche die Rolle des Project Sponsors wahrnimmt, stärker auf die CSFs achtet, die beziehungsorientiert sind, wohingegen der/die Projektmanager/in stärker die aufgabenbezogenen CSFs berücksichtigt.

Kritisch für Projekterfolg und Projektmanagementerfolg sind verschiedene Faktoren – und zwar sowohl Beziehungen, als auch Aufgaben. Schliesslich müssen auch die unterschiedlichen Aufgabenpakete im Projekt abgearbeitet werden. Hierzu benötigt es beispielsweise einen ausreichenden Ressourceneinsatz. In diesem Fall sind die Ressourcen ein CSF, der zugehörige KPI bildet den Fortschritt an abgearbeiteten Aufgaben ab. Es liegt ein aufgabenbezogener CSF vor und die Abarbeitung der Aufgaben fällt in die Verantwortung des/der Projektmanager/in.

Ob ein Projekt schliesslich erfolgreich ist bzw. die Benefits erreicht werden, liegt häufig in der Sichtweise der Stakeholder. So kann eine Verbindung zwischen den beziehungsorientierten CSFs zum Projekterfolg gezogen werden. Die aufgabenbezogenen CSFs hingegen stehen in engerem Zusammenhang mit dem Projektmanagementerfolg. Und somit kommt zusammen, was zusammengehört – das Managen und Führen von Projekten durch Project Sponsor und Projektmanager/in. Auf den Projekt(management)erfolg!

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Kennen Sie sich mit den verschiedenen Begrifflichkeiten im Projektmanagement aus? Für nicht ganz Sattelfeste empfiehlt sich Teil 1 dieser Beitragsserie: "Vom Führen und Managen von Projekten".

Quellen und weiterführende Informationen

Cserháti, G. & Szabó, L. (2014). The relationship between success criteria and success factors in organisational event projects. International Journal of Project Management, 32(4), 613-624.

Davis, K. (2014). Different stakeholder groups and their perceptions of project success. International Journal of Project Management, 32(2), 189-201.

Kuster, J., Bachmann, C., Huber, E., Hubmann, M., Lippmann, R., Schneider, E., Schneider, P., Witschi, U. & Wüst, R. (2018). Handbuch Projektmanagement: Agil – Klassisch – Hybrid. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag.

Müller, R. & Turner, R. (2007). The influence of project managers on project success criteria and project success by type of project. European Management Journal, 25(4), 298-309.

Shokri-Ghasabeh, M. & Kavousi-Chabok, K. (2009). Generic project success and project management success criteria and factors: Literature review and survey. WSEAS Transactions on Business and Economics, 8(6), 456-468.