Was Value Management mit Benefit Management verbindet

Begriffe wie "Value" und "Benefit" werden immer wieder im Zusammenhang mit Projektmanagement verwendet, teils sogar synonym, da sie ähnlich ins Deutsche übersetzt werden können. Doch eine Unterscheidung dieser Begrifflichkeiten ist sinnvoll – denn sie zeigen auf, was in der Verantwortung der Projektleitung liegt und dass es auch eine Verbindung ins Lean Management gibt.

Ein Blick zurück

Bereits vor 30 Jahren hat Green (1992) eine Unterscheidung zwischen Value Engineering und Value Management vorgenommen. Value Engineering verfolgt die Realisierung einer Funktion zu minimalen Kosten. Value Management hingegen bindet die Stakeholder ein und fragt, was denn in ihren Augen von Wert ist ("value for money").

Um das Jahr 2000 hat die European Standards in der EN 12973:2000-06 festgehalten, dass Value, also der geschaffene Wert, relativ ist. Zum einen muss die Frage beantwortet werden, ob die Bedürfnisse der Stakeholder befriedigt sind und zum anderen, welche Ressourcen dazu aufgewendet wurden. Hierbei handelt es sich immer noch um eine sehr abstrakte Ebene, die Laursen and Svejvig (2016) in eine einfache Gleichung umgesetzt haben:

Relevanz für erfolgreiches Projektmanagement

Jedes Projekt soll einen Wert schaffen, das ist das übergeordnete Ziel. Niemand möchte an Projekten arbeiten, die als "wertlos" beurteilt werden. Für Projekte – unabhängig davon, ob klassisch oder agil – wird das "magische Dreieck" herangezogen, bestehend aus Qualität (bzw. Leistung), Kosten und Zeit. Ein Projekt gilt als erfolgreich umgesetzt, wenn es innerhalb der vorgegebenen Zeit und zu den richtigen Kosten die vorab definierten Lieferobjekte als Leistung erreicht. Genau genommen handelt es sich hierbei aber um erfolgreiches Projektmanagement, es sagt nichts über den Projekterfolg aus. Ein Projekt ist erst erfolgreich, wenn es über die Projektdauer hinaus einen positiven Nutzen (also einen Wert) erzielt. Das Augenmerk auf diesen langfristigen Nutzen ist Teil des Project Benefits Management.

Project Benefits Management

"Benefits" bezeichnet hierbei die Realisierung eines beabsichtigten Ergebnisses (Leistung, Geschäftsvorteil o.ä.). Wird mit einem Projekt eine vorab definierte Leistung erreicht, so besteht diese i.d.R. über das Projekt hinaus. Manche sprechen auch davon, dass sie über das Projekt hinaus “wirkt”. Hierbei kann es sich um eine entwickelte App handeln, die den Einkaufszettel übersichtlich strukturiert und eine Zeitersparnis für die Käufer mit sich bringt, oder um einen neu angelegten Park, der von Jahr zu Jahr mehr zum Erholen unter Bäumen einlädt. Dabei ist zu beachten, dass dieser Benefit subjektiv unterschiedlich empfunden werden kann – die einen lieben eben ihre handgeschriebenen Einkaufslisten und die anderen ziehen das Fitnessstudio dem Park vor.
Das Project Benefits Management geht also über das Managen des "magischen Dreiecks" hinaus. Das ultimative Projektziel ist es, Wert für das Unternehmen und seine Stakeholder zu schaffen. Dieser Wert (Value) kann nur geschaffen werden, wenn eine Leistung (Benefit) erbracht wird.

Project Management und Lean Management

Die Umsetzung eines Projekts verursacht Kosten. Nach Projektabschluss wird das Projektergebnis in die Verantwortung der Linie (Stammorganisation) gegeben. Die Linie strebt meist Verbesserungen im Prozessablauf an, damit Kosten eingespart werden können. Projektmanagement kümmert sich also um die Realisierung der initialen Benefits. Das Lean Management kann dann die Kosten weiter senken. Hierdurch steigert sich der Wert für die Unternehmung – aber nur, so lang die Stakeholder in diesen Benefits auch einen Wert sehen.

Stop “riding a dead horse”

Ist ein Produkt veraltet, dann sinkt der Wert, weil die Leistung ebenfalls von geringerer Bedeutung ist. Serra und Kunc (2015) schlagen zwar vor, die realisierten Benefits als ein Zeichen für Projekterfolg zu sehen. Jedoch kann der Value nicht einfach mathematisch erfasst werden, weil Benefits nicht immer messbar sind. Eine Zeitersparnis beim Einkaufen mittels einer App kann gemessen werden, beim Erholungseffekt im Park wird es schon schwieriger. Vielmehr geht es um die Relation von Leistung (Benefit) und Kosten zum Wert (Value). Wichtig ist, der Benefit muss immer grösser sein, als die verursachten Kosten, um einen positiven Effekt zu haben. Übersteigen die Kosten die Benefits, dann kann nicht mehr von einem Geschäftsvorteil gesprochen werden (dies wäre eher "riding a dead horse"). Das Project Benefits Management ist folglich innerhalb des Projektmanagements eine wichtige Aufgabe und sollte genauso etabliert werden wie das Ressourcen- oder Risikomanagement.

Quellen und weiterführende Informationen

Andersen, E. S. (2014). Value creation using the mission breakdown structure. International Journal of Project Management, 32(5), 885-892.

European Standard (2000). EN 12973:2000 Value Management. Brussels.

Langley, P. (n.d.). Value and Benefit. Association for Project Management.

Green, S.D. (1992). A SMART methodology for value management. Chartered Institute of Building: Occasional Paper, 53, pp. 46.

Laursen, M., & Svejvig, P. (2016). Taking stock of project value creation: a structured literature review with future directions for research and practice. International Journal of Project Management, 34(4), 736-747.

Martinsuo, M., Klakegg, O.J., & van Marrewijk, A. (2019). Editorial: Delivering value in projects and project-based business. International Journal of Project Management, 37(5), 631-635.

Serra, C.E.M., & Kunc, M. (2015). Benefits realisation management and its influence on project success and on the execution of business strategies. International Journal of Project Management, 33(1), 53-55.

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