Personalbindung: Antwort auf den Fachkräftemangel

Fachkräftemangel herrscht an allen Orten. Auffallend ist die hohe Zahl an Stellenangeboten: 792.000 Stellenangebote (Jan 2022; BA) in Deutschland, 48.500 in der Schweiz (12/2022; Statista) und 126.000 (2022 p.a.; Statista) in Österreich. 248.100 (-5,5%) Bewerbende treffen auf 381.000 (+6,8%) betriebliche Ausbildungsstellen 2021/2021 (Deutschland). In Österreich treffen 6280 Bewerbende auf 9690 Lehrstellen. Hierbei sind die unversorgten Bewerbenden und die nicht bei den Arbeitsagenturen dem Arbeitsmarktservice (AMS) (AT) gemeldeten Stellen noch nicht berücksichtigt. In der Schweiz stellt sich die Situation ähnlich dar: Aktuell sind gut 30 Prozent für die im August 2023 angebotenen Lehrstellen noch unbesetzt (Lehrstellenpuls.ch). Wie sollen Unternehmen so zu genügend und entsprechend qualifiziertem Personal gelangen? Zunächst einen Schritt zurück.

Welche wesentlichen Faktoren beeinflussen den Fachkräftemangel?

Zu beachten sind u.a. der demographische Wandel, die Fluktuation und das zunehmende Arbeitsvolumen. Diese Dreifaltigkeit lässt sich wie folgt darstellen:

• Demographie: Die demographischen Entwicklungen in einem Betrieb lassen sich nicht aufhalten. Allerdings kann zeitnah und mit genügend Vorlauf Fachpersonal rekrutiert bzw. ausgebildet und eingearbeitet werden. Somit lässt sich ein nahtloser Übergang gestalten.
• Arbeitsvolumen: Ein steigendes Arbeitsvolumen führt in der Folge häufig zu einer Arbeitsverdichtung und zu einem kurzfristigen Personalbedarf. Daran ändert auch die raumgreifende Digitalisierung nicht viel. In der Folge muss der Personalbedarf gedeckt werden.
• Fluktuation: Unabhängig von persönlichen örtlichen und familiären Veränderungen ist Fluktuation in grossem Masse ein Thema der Personalbindung. Vergleicht man den Aufwand auf Messen, in Anzeigen, usw. zur Personalgewinnung mit den Massnahmen der Personalbindung, so lässt sich Potenzial feststellen. Die Gründe für den Employer Change sind vielfältig.

Personalbindung als Führungsaufgabe

Häufig werden Massnahmen zur Personalbindung getroffen wie in der nachfolgenden Grafik. Diese Massnahmen können zwar einen Beitrag leisten. Doch stellt sich die Frage: Wie nachhaltig sind diese Massnahmen wirklich? Werden damit Führungs-, Kommunikations-, oder Kulturprobleme behoben?

Führung, Kultur und Kommunikation können Ansatzpunkte sein, an denen eine Analyse bzw. eine Veränderung beginnen kann. Neben der verbalen und nonverbalen Kommunikation lässt sich auch über Verhalten kommunizieren. Finden Mitarbeitende ihre Arbeitsmaterialien nicht am passenden Ort vor oder sind Arbeitsmaterialien ständig beschädigt, drückt dies etwas aus. Nachlässigkeiten im Verhalten der Mitarbeitenden drücken Rücksichtslosigkeit und Geringschätzung gegenüber der Kollegin oder dem Kollegen aus. Arbeitsprozesse werden dadurch ineffizient. Ist o.g. Beispiel eine Frage der Kultur (ebd. Führungsverantwortung), müsste spätestens an dieser Stelle Führung intervenieren. Nichtbeachtung dieser Konstellation kann demotivieren und zur inneren und in der Folge zur tatsächlichen Kündigung führen.

Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Optimierung der Arbeitsprozesse. Dieser Ansatz zielt in zwei Richtungen. Zum einen kann mehr Arbeitsvolumen mit dem gleichen Personalstamm bearbeitet werden. Zum anderen werden Mitarbeitende durch Prozessoptimierung entlastet und können so eigene Ressourcen schonen. Dies stellt wiederum einen wirksamen Beitrag zur Personalbindung dar.

Quellen und weiterführende Informationen

Achouri C. (2009). Systemic Leadership, Ein innovativer Weg der Personalführung. München: Oldenbourg Verlag.

Dick, R. v. & West M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung, (2. Auflage). Göttingen: Hofgrefe Verlag.

Drucker, P. F. (2008) Management. Frankfurt: Campus Verlag.

Springer Gabler. (2019). Wirtschaftslexikon, (19. Auflage). Wiesbaden: Springer Fachmedien