Keinen Bock auf Klimakrise im Team? Motivation is Key!
Anne-Kathrin Bolender
Es gibt zwei Binsenweisheiten im Projektmanagement: «Projekte sind nur so gut, wie der Sponsor sich involvieren lässt.» und «Projekte sind nur erfolgreich, wenn das Projektteam an dem Projekt lieber arbeitet als an anderen Aufgaben.» Tatsächlich sind beide Erkenntnisse nicht neu und hängen eng miteinander zusammen – und trotzdem sind Projekte krisengeplagt. Durch (fast) permanente Ressourcenengpässe sind Projektmitarbeitende, die häufig auch noch in der Linie Aufgaben übernehmen, gestresst, überlastet, fühlen sich nicht wertgeschätzt oder von Vorgesetzten kontrolliert. Hat der Sponsor oder die Sponsorin wenig Interesse am Projekt und ist seiner- bzw. ihrerseits selbst von der Rolle durch die Vorgesetzten überrascht worden, spürt das Projektteam dies. Das Projektklima ist in einer Krise. Zeit, die Klimakrise anzugehen – doch welches Klima ist eigentlich gut für das Projekt?
Mastery versus Performance Climate
Verner, Babar, Cerpa, Hall und Beecham (2014) zeigen, dass die Motivation des Projektteams positiv mit dem Projekterfolg korreliert. Die Motivation steigt mit einer transparenten Kommunikation der Projektleitenden, einem konsequenten Risikomanagement, wenn ein gutes Arbeitsklima geschaffen wird und der Kunde bzw. die Kundin Vertrauen in das Projektteam hat. Müller und Turner (2007) fanden heraus, dass erfahrenere Projektleitende dem Teambuilding eine höhere Priorität einräumen als unerfahrenere. Damit wollen sie eine höhere Motivation im Team erreichen, um so die Projekterfolgskriterien positiv zu beeinflussen. Basierend auf ihrer Untersuchung von Innovationsprojekten in den Niederlanden definieren Caniëls, Chiocchio und van Loon (2019) zwei Motivationsklimas: das ‘mastery climate’ und das ‘performance climate’. Bei dem frei übersetzten «Meisterklima» (‘mastery climate’) geht es um das Können der Mitarbeitenden. Teamarbeit, Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikation stehen im Vordergrund, während beim «Leistungsklima» (‘performance climate’) der Druck dominiert, die eigene Aufgabe zu erfüllen und besser als die Kollegen und Kolleginnen zu sein. Projektleitende müssen einen Weg finden, diese beiden Klimas auszubalancieren. Steht für das Unternehmen die Leistung im Vordergrund, muss die Projektleitung dies ausgleichen, indem sie die Motivation, sich aktiv im Projekt einzubringen, durch grössere Freiheitsgrade fördert und die einzelnen als Expert:innen bzw. Meister:innen ihres Fachs wertschätzt. Dieser Ansatz konnte in einer Studie unter schwedischen Projekten bestätigt werden, in der Omorede, Thorgren und Wincent (2013) feststellen, dass Personen, die sich für ihr Projekt begeistern, anspruchsvollere Ziele erreichen.
Welche Rolle spielen die Kulturdimensionen nach Hofstede?
Doch in Bezug auf solche Studien muss auch der kulturelle Hintergrund der Teams berücksichtigt werden. Erste Anhaltspunkte liefern die Kulturdimensionen nach Hofstede. Kritiker:innen führen zu Recht an, dass die auf eine IBM-Mitarbeitendenbefragung zurückgehenden Dimensionen aus den 1970er Jahren veraltet sind, weil sie die Kultur an Ländergrenzen verankert und Unterschiede innerhalb einer Nation ignoriert. Jedoch wurden die Ergebnisse in vielen Wiederholungsstudien bestätigt und die Anzahl der Dimensionen von vier auf sechs ausgeweitet. Für Projektleitende internationaler Projekte kann das im Internet frei verfügbare Tool mit Erklärungen einen ersten Ansatzpunkt liefern (Hofstede Insight, 2020), worauf Projektteams Wert legen, um ein gutes Arbeitsklima zu schaffen und ein «Meisterklima» zu fördern. Insbesondere dann, wenn der oder die Projektleitende aus einer Kultur mit gegensätzlichen Ausprägungen als die Projektteammitglieder kommt, schaffen Hofstedes Kulturdimensionen ein erstes Bewusstsein.
Wenn der oder die Sponsor:in das Projekt nicht fördert und es lieber heute als morgen einstellen möchte, sollte die Projektleitung nicht zögern, aktiv zu werden. Es ist Zeit, entweder das Projekt in Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss zu stoppen oder eine neue Person für das Sponsoring zu gewinnen. Doch ist ein Wechsel des Sponsors oder der Sponsorin nicht möglich, dann ist die Motivation des Projektteams von noch grösserer Bedeutung. Damit die Teammitglieder gern für das Projekt arbeiten, sollte die Projektleitung die einzelnen Kolleg:innen als Expert:innen ihrer Disziplin ansehen und ihnen das Vertrauen entgegen bringen, dass sie wissen, wie sie ihren Job meistern. Erst mit dieser Einsicht wird es gelingen, ein ‘mastery climate’ zu schaffen – und mit einem Hochleistungsteam das Projekt zum Erfolg zu führen. Viel Erfolg beim Meistern Ihrer Klimakrise!
Quellen und weiterführende Informationen
Verner, J.M., Babar, M.A., Cerpa, N., Hall, T. & Beecham, S. (2014). Factors that motivate software engineering teams: a four country empirical study. Journal of Systems and Software, 92, 115-127. doi: 10.1016/j.jss.2014.01.008.
Müller, R. & Turner, J.R. (2007). The influence of PMs on project success criteria and project success by type of project. European Management Journal, 25(4), 298-309. doi: 10.1016/j.emj.2007.06.003.
Caniëls, M.C.J., Chiocchio, F. & van Loon, N.P.A.A. (2019). Collaboration in project teams: the role of mastery and performance climates. International Journal of Project Management, 37(1), 1-13. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.09.006.
Omorede, A., Thorgren, S. & Wincent, J. (2013). Obsessive passion, competence, and performance in a project management context. International Journal of Project Management, 31(6), 877-888. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.09.002.
