So stärken Sie die psychische Gesundheit Ihrer Belegschaft! (2/2)

Psychische Überforderung wurde während der Pandemie für viele Führungskräfte und Mitarbeitende zu einem grossen Thema. HR und Unternehmensverantwortliche müssen sich seitdem intensiver mit Prävention und aktiver Unterstützung rund um "Mental Health" auseinandersetzen. Teil I dieses Blogbeitrags zeigte auf, warum es gerade jetzt für Unternehmen wichtig ist, eine "Psychologische Bilanz" zu ziehen. Ausserdem wurde erläutert, woran Mitarbeitende und Führungskräfte erkennen, dass sie überlastet sind oder dass die Dauer-Beanspruchung während der Corona-Pandemie und Homeoffice-Zeit psychische Erschöpfung nach sich gezogen haben. In Teil II soll es nun darum gehen, was Unternehmen konkret tun können, um die mentale Widerstandskraft sowie die Stressmanagement-Kompetenz der Belegschaft zu stärken.

Emotionale Belastungen der Führungskräfte im Zusammenhang mit der Pandemie

Bei einem HR Round Table, welcher Talent Solutions, Right Management im Frühjahr 2021 mit 25 HR-Verantwortlichen zum Thema "Resilienz und Engagement im Homeoffice" durchgeführt hat, kamen folgende Belastungen der Führungskräfte zu Tage:

• Hoher Workload versus Müdigkeit: Die Führungskräfte machen im Home-Office viele Überstunden und sind belasteter, da der Kommunikationsaufwand im virtuellen Führungssetting höher ist. Es gibt mehr E-Mail und Video-Kommunikation, dieses wird insgesamt als anstrengender wahrgenommen als im 1:1 Setting im Büro.
• Tabuisierung von Schwächen: Führungskräfte haben während der Pandemie Schwierigkeiten, über ihre Grenzen und Schwächen zu reden, sie gehen zu spät zum HR, um sich Hilfe zu holen (erst wenn sie kurz vor dem Burnout sind).
• Fehlende Selbstfürsorge-Kompetenz: Bei vielen Führungskräften fehlen derzeit wichtige Kompetenzen wie Selbstmanagement, Selbstfürsorge und das Haushalten mit den eigenen Ressourcen.
• Erhöhte Mitarbeitererwartungen: Die Erwartungen der Mitarbeitenden an Führungskräfte sind während der Pandemie gestiegen. Im ersten Lockdown ging es eher um organisatorische Fragen ("Haben alle einen Laptop zu Hause?"), im zweiten Lockdown schaut der/die Mitarbeitende mehr auf die Führungsqualität des Vorgesetzten ("Wie gut führt mich mein Boss?").
• Empathisches Führen: Führungskräfte realisieren, dass Mitarbeitende gesehen und emotional abgeholt werden wollen. In virtuellen 1:1 Meetings sollen sie vermehrt auch die private Situation und den psychischen Zustand erfragen sowie und mehr Wertschätzung aussprechen. Mehr Feedback im Allgemeinen wird von den Mitarbeitenden erwünscht!
• Grosse Bandbreite der Resilienz: Die psychische Widerstandskraft der Mitarbeitenden ist sehr unterschiedlich. Die Schere geht auf zwischen denen, die gut durch die Krise kommen und sich im Homeoffice gut selbst organisieren können und denjenigen, die zunehmend belastet sind, sich zurückziehen, Leistungseinbrüche haben und mehr Beachtung benötigen. Führungskräfte müssen sehr individuell unterscheiden, welche/r Mitarbeitende resilient ist und wer nicht.

Emotionale Belastungen der Mitarbeitenden im Zusammenhang mit der Pandemie

Die HR-Verantwortlichen nannten beim Round Table folgende Belastungen der Mitarbeitenden:

• Angeschlagene psychische Gesundheit: Nach zwei Jahren Homeoffice hat sich eine Müdigkeit eingestellt, die psychische Gesundheit ist bei vielen angeschlagen.
• Grundsatzfragen bezogen auf Engagement: Mitarbeitende stellen sich im Homeoffice vermehrt die Frage nach Sinn und Perspektive ihrer Tätigkeit: Was kann ich – was will ich? Wie viel Sinn gibt mir meine Tätigkeit? Ist dies noch der richtige Arbeitgeber? Wie gut kümmern sich mein Arbeitgeber und mein/e Chef/in während der Pandemie um mich?
• Mangelnder sozialer Austausch: Den meisten Mitarbeitenden fehlt im Homeoffice insbesondere der emotionale Rückhalt durch den sozialen Austausch im Büro.
• Breit gestreute Resilienz: Die Mitarbeitenden zeigen eine grosse Bandbreite von Resilienz-Fähigkeiten, je nach individueller Situation: Manchen Mitarbeitenden geht es trotz Corona-Krise gut, andere sind mental stark angeschlagen, weil ihnen die passenden Bewältigungsstrategien und sozialen Ressourcen fehlen oder diese sogar in der Pandemie weggebrochen sind (Scheidung etc.).

Notwendigkeit einer "Psychologischen Bilanz"

Die oben genannten Aspekte sind nur ein kleiner Ausschnitt aus den vielfältigen Themen, die sich bezogen auf die psychologischen Belastungen bei Mitarbeitenden und Führungskräften in den letzten zweieinhalb Jahren angehäuft haben. Wichtig ist, zum jetzigen Zeitpunkt mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen eine "Psychologische Bilanz" ziehen zu können, um Angebote zielgerichtet etablieren und passgenau zusammenstellen zu können. Mitarbeiterumfragen helfen, sich erst einmal ein Bild über die allgemeine Situation und den individuellen Bedarf zu verschaffen. Dabei können Unternehmen auf interne Ressourcen (z.B. HR) zurückgreifen, aber es bietet sich auch an, mit externen Experten, Trainern und Coaches zusammenzuarbeiten, welche auf das Thema "Mental Health", "Resilienz" und "Stressmanagement" oder "Betriebliches Gesundheitsmanagement" (BGM) spezialisiert sind.

Ansätze zur Stärkung der psychischen Gesundheit

Unternehmen können einiges tun, um die psychische Verfassung ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte zu verbessern. Je nachdem wie weit das Thema "Mental Health & Wellbeing" bereits kulturell und institutionell im Unternehmen verankert ist, ist der Aufwand geringer oder höher. Wichtig ist vor allem, dass HR die psychische Situation der Führungskräfte und Mitarbeitenden proaktiv anspricht und entsprechende Angebote auf verschiedenen Ebenen ansetzt, die sowohl auf das "Instrumentelle Stressmanagement" als auch das "Mentale Stressmanagement" oder das "Regenerative Stressmanagement" abzielen. Folgende Abbildung zeigt mögliche Ansätze und Beispiele:

Bedeutung des mentalen Stressmanagements

Am Ende ist eine Kombination der oben genannten drei Stressmanagement-Ansätze (instrumentell- vs. mental-, vs. regeneratives Stressmanagement) am effektivsten. Wobei die Chancen vor allem beim mentalen Stressmanagement liegen, denn hier ist man den stressverursachenden Denk- und Verhaltensweisen des Mitarbeitenden am nächsten!

Mit Hilfe von diagnostischen Tests, etwa dem "Health-oriented Leadership" (HoL) Test von Hogrefe oder auch dem "Coping-Inventar zum Umgang mit Stress-Situationen" (CISS), ebenfalls von Hogrefe, kann man messbar machen, wie der/die Einzelne individuell mit psychischen Belastungen umgeht. Braucht es rasche und effektive Massnahmen bezogen auf mentales Stressmanagement, bieten sich Online-Coaching-Plattformen wie "RightCoach™" an, auf denen Mitarbeitende kostenlos und "on demand" jederzeit auch kurzfristig professionelle mentale Unterstützung bekommen.

Die Krise zur Chance machen

Das Wort "Krise" bedeutet im Chinesischen "Chance" und so bietet auch die derzeitige Situation den Unternehmen die einmalige Gelegenheit, das Thema "psychische Gesundheit" zu ent-tabuisieren, einen offenen Austausch darüber zu ermöglichen sowie Angebote zu machen, welche auf lange Frist, die Resilienz der ganzen Belegschaft fördern, stärken und so am Ende zu mehr Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung führen.

Lesen Sie im ersten Teil dieses Blogbeitrags, wie psychische Gesundheit (“Mental Health”) während der Pandemie zum Thema Nummer 1 von HR wurde und was das für die Führung und die Arbeitsbedingungen bedeutet.

Quellen und weiterführende Informationen

Poppelreuter, S. & Mierke, K. (2018). Psychische Belastungen in der Arbeitswelt 4.0 – Entstehung, Vorbeugung, Massnahmen. Erich Schmidt Verlag.

Bürgler, E. (2022). Kurse für psychische Nothilfe bei der Arbeit boomen. Wenn Home-Office krank macht. Firmen bieten Angestellten Nothelferkurse an, um mentale Probleme von Arbeitskolleginnen und – Kollegen frühzeitig zu erkennen. Sonntagszeitung.