Vom Führen und Managen von Projekten (1/2)

Wir spielen gern "Tabu". Bei diesem Spiel erklärt eine Person einen gesuchten Begriff, ohne dass das Wort selbst genannt werden darf. Haben Sie schon mal versucht, Projektmanagement zu erklären, ohne dass Sie die Worte "Projekt" oder "Management" verwenden? Ein schwieriges Unterfangen – in etwa so, als wenn Sie im Alltag Project Sponsor, Projektmanager/in, Project Champion, Project Leader und Projektleitende einer dritten Person erklären sollen.

Früher war alles besser…

…könnten Sie jetzt sagen, da waren Projektmanager/innen noch Teil des Senior Managements und hatten in der Regel disziplinarische Verantwortung. Heute sind Projektmanager/innen häufiger bereits im mittleren Management angesiedelt – und aufgrund der Organisationsform tragen sie immer seltener die disziplinarische Verantwortung für ihr Projektteam.

Project Sponsor und Project Champion in Kürze

Die Rolle des Project Sponsors ist von entscheidender Bedeutung, denn sie ermöglicht dem/der Projektmanager/in Zugang zum Senior Management und stattet ihn/sie mit der nötigen Autorität gegenüber dem Projektteam aus. Zusätzliche Unterstützung erhält der/die Projektmanager/in vom Project Champion. Diese Rolle ist häufig nicht offiziell vergeben. Sie hat eher einen inoffiziellen Charakter und wird von Personen wissentlich oder auch unwissentlich wahrgenommen, die Kolleg/innen von der Bedeutung des Projekts überzeugen und sie dafür begeistern und motivieren.

Wie Zahnräder greifen die Rollen ineinander

Die Rolle des Projektmanagers und des Project Champion greifen ineinander. Der/die Projektmanager/in kümmert sich um das Tagesgeschäft, hat quasi den Projektmanagement-Werkzeugkoffer in der Hand. Der Project Champion hingegen übernimmt weder Aufgaben innerhalb des Projekts, noch hat er/sie die Verantwortung des Project Sponsors. Diese Person ist ein Netzwerker/in und kümmert sich um die positive Wahrnehmung des Projekts durch das Projektumfeld.

Doch was macht jetzt der Project Sponsor? Ein Sponsor ist im alltäglichen Leben jemand, der Geld hat und dies in seinem Sinne einsetzen kann. So ähnlich ist es auch im Projektalltag. Der Project Sponsor beauftragt den/die Projektmanager/in, begleitet das Projekt, trifft Entscheidungen, die ausserhalb der Verantwortung des Projektmanagements liegen und kann Themen im Senior Management eskalieren. Kurz gesagt, der Project Sponsor hat die übergeordnete "geschäftsleitende" Funktion inne, wohingegen der/die Projektmanager/in für das operative Tagesgeschäft im Projekt verantwortlich ist.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit als kritischer Erfolgsfaktor

Es ist wichtig, dass die Verantwortlichkeiten klar definiert sind, da es sonst zu Konflikten kommt. Zum einen darf der Project Sponsor nicht ungefragt in das Tagesgeschäft eingreifen, da dies die Autorität des/der Projektmanager/in untergräbt und eher Chaos verursacht, als Nutzen stiftet. Zum anderen darf der/die Projektmanager/in aber auch nicht sämtliche Verantwortung von sich schieben, sondern muss im Tagesgeschäft Entscheidungen treffen und zu diesen stehen. Bei Ereignissen, die vom Plan abweichen und den Projekterfolg gefährden, gehört es zu seiner/ihrer Informationspflicht, dem Project Sponsor verschiedene Alternativen und Konsequenzen aufzuzeigen.

Diese beiden Rollen ergänzen sich und es braucht Vertrauen zwischen beiden Partner/innen – denn es ist eine Partnerschaft – und ihre Zusammenarbeit kann sogar als kritischer Erfolgsfaktor angesehen werden!

Kloppenborg, Stubblebine und Tesch (2009) betonen darüber hinaus, dass der Project Sponsor den/die Projektmanager/in unterstützen muss, um seine/ihre Leadership Skills zu entwickeln. Es geht nicht darum, dass beide gegeneinander arbeiten, um sich zu beweisen oder Macht auszuüben.

Projekterfolg versus Projektmanagementerfolg – Project Leadership vs. Project Management

Projekterfolg ist vom Projektmanagementerfolg ganz klar zu unterscheiden. Der Sponsor ist für den Projekterfolg (die "Benefits") verantwortlich, wohingegen der/die Projektmanager/in für den Projektmanagementerfolg verantwortlich ist (also die Einhaltung von Terminplänen, Budget, Qualität etc.). Wenn beispielsweise der Project Sponsor steigende Projektkosten genehmigt, um den Projekterfolg zu sichern, ist es für den/die Projektmanager/in möglich, dies zu akzeptieren – dank ihres partnerschaftlichen Verhältnisses. Für solche Handlungen muss sich der Project Sponsor im Projektmanagement allerdings auskennen und er/sie darf die Rolle des/der Projektmanager/in nicht übernehmen.

Der Fokus beim Project Sponsor liegt also darauf, mit Leadership-Verhalten auf den Projekterfolg zuzusteuern, wohingegen der/die Projektmanager/in in erster Linie aufgabenbezogener führt und so den Projektmanagementerfolg anstrebt.

Die Krux mit den Projektleitenden

Doch was sind jetzt Projektleitende? Und führen oder managen sie? Bei der Durchsicht aktueller Stellenausschreibungen werden meist Projektmanager/innen gesucht. Die Rolle des Project Sponsors wird hingegen durch Abteilungsleitende, Kadermitarbeitende o.ä. in einer Senior-Management-Funktion wahrgenommen. Insofern sind Projektleitende eher Projektmanager/innen, die Projekte managen und für ihre weitere Karriereplanung Leadership Skills entwickeln können.

Gemeinsam ist jedoch allen hier erwähnten Rollen: Sie sind Botschafter/innen für das Projekt – zur Motivation, im Tagesgeschäft und auf Senior-Level. Und vergessen Sie nicht: Ein Projekt ist nur so gut wie der Sponsor, der sich involvieren lässt!

Zu Recht stellen Sie jetzt die Frage, wie diese Begriffe bzw. Rollen bei "Tabu" zu erklären sind. Ehrlich gesagt, ich habe keine Ahnung, wie ich Ihnen diese Frage beantworten soll. Aber ich hätten einen Gegenvorschlag: Wie wäre es mit einer Runde Scrabble?

Quellen und weiterführende Informationen

Arora, M. & Baronikian, H. (2013). Leadership in project management: leading people and projects to success (2nd ed). Toronto: Leadership Publishing House.

Burk, R. & Barron, S. (2014). Project management leadership: building creative teams (2nd ed.). Chichester: Wiley.

Crawford, L. & Brett C. (2001). Exploring the role of the project sponsor. Proceedings of the PMI New Zealand Annual Conference 2001, Wellington, New Zealand: PMINZ.

Crawford, L., Cooke-Davies, T., Hobbs, B., Labuschagne, L., Remington, K. & Chen, P. (2008). Governance and support in the sponsoring of projects and programs. Project Management Journal, 39, 43-55.

Helm, J. & Remington, K. (2005). Effective project sponsorship: an evaluation of the role of the executive sponsor in complex infrastructure projects by senior PMs. Project Management Journal, 36(3), 51-61.

Kloppenborg, T.J., Stubblebine, P.C. & Tesch, D. (2007). Project manager vs. executive perceptions of sponsor behaviours. Management Research News, 30(11), 803-815.

Kloppenborg, T.J., Tesch, D. & Manolis, C. (2014). Project success and executive sponsor behaviours: empirical life cycle stage investigations. Project Management Journal, 45(1), 9-20.

Kuster, J., Bachmann, C., Huber, E., Hubmann, M., Lippmann, R., Schneider, … Wüst, R. (2019). Handbuch Projektmanagement: Agil – Klassisch – Hybrid (4th ed.). Berlin: Springer.

Pinto, J. K. & Patanakul, P. (2015). When narcissism drives project champions: a review and research agenda. International Journal of Project Management, 33(5), 1180-1190.

Turner, J.R. (2006). The handbook of project-based management: leading strategic change in organization (3rd ed.). New York: McGraw Hill.

Young, R. & Jordan, E. (2008). Top management support: mantra or necessity?. International Journal of Project Management, 26(7), 713-725.