Red Teaming Strategie
Beim Red Teaming werden Denkmuster kritisch herausgefordert. (Symbolbild)

Im operativen Alltag von Teams und Organisationen können kognitive Verzerrungen (Biases) verheerenden Schaden anrichten. Weil Biases aber subtil sind, ist es schwierig, sie in der Hitze des Gefechts zu erkennen. Red Teaming schafft bei diesem Problem Abhilfe: Mit dem aus militärischen Kreisen inspirierten Ansatz der Red Teams werden Entscheidungen, Prozesse und Strategien systematisch hinterfragt (“ge-challenged”), um blinde Flecken im Denken und Entscheiden aufzudecken. Das tut weh, ist aber enorm nützlich.

Das Problem der “Unknown Unknowns”

Die verhaltensökonomische und kognitionspsychologische Forschung der letzten Jahrzehnte zeichnet ein ernüchterndes Bild: Menschen sind systematisch irrational. Kognitive Verzerrungen (auf Englisch “cognitive biases”) sind ein fester Bestandteil des menschlichen Denkapparates, und sie trüben die Qualität von Entscheidungen bisweilen stark. Die Forschung zeigt auch, dass es alles andere als einfach ist, die Anfälligkeit für Biases zu reduzieren. Sogenannte Debiasing-Massnahmen zeitigen nur bescheidene Verbesserungen bei relativ hohem Aufwand.

Dass Biases derart hartnäckig sind, ist nicht ganz überraschend, weil Biases eben genau auszeichnet, dass sie subtil und unbewusst Schaden anrichten. In der konkreten Entscheidungssituation, in der ein Bias “zuschlägt”, weiss die betroffene Person nicht, dass dem so ist - und sie weiss auch nicht, dass sie es nicht weiss. Biases fallen damit in die heikle Kategorie der “Unknown Unknowns”: Man weiss nicht, ob man von Biases betroffen ist, und man weiss nicht, dass man es nicht weiss.

Genauso wenig, wie Baron von Münchhausen sich an seinen Haaren aus dem Sumpf ziehen konnte, können Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger die Falle der Unknown Unknowns umgehen, nur, weil sie es gerne würden - kognitives “Bootstrapping” funktioniert nicht.

Ein Ansatz, der im Kampf gegen Unknown Unknowns vielversprechender ist, ist das sogenannte Red Teaming.

Mit Red Teaming Bestehendes hinterfragen

Ohne Red Teaming kann Schlimmes passieren. Zum Beispiel die Terroranschläge vom 11. September 2001 oder die Invasion des Irak 2003. Das waren nicht nur tragische Ereignisse, sondern auch Debakel der Entscheidungsfindung. In beiden Fällen wurde nämlich im Nachhinein festgestellt, dass alle nötigen Informationen, um die Anschläge abzuwenden und die desaströse Invasion zu vermeiden, auf dem Tisch waren. Die Entscheidungsfindung war in beiden Fällen aber stark fehlerbehaftet - Unknown Unknowns wie Groupthink, Bestätigungsbias und Overconfidence führten zu Tausenden von Toten am 11. September und zu Hunderttausenden von Toten im Zuge der Irak-Invasion und des darauffolgenden Chaos.

Das Militär und die Nachrichtendienste im angelsächsischen Raum, nicht zuletzt in den USA, haben daraufhin die Reissleine gezogen: Derartige Fehler im Denken und Entscheiden sollten nicht mehr passieren. Um das sicherzustellen, haben sie den Ansatz des Red Teaming eingeführt. Ein Red Team hat die Aufgabe, Entscheidungen, Prozesse und Strategien systematisch zu "challengen" (also kritisch zu hinterfragen), mit dem Ziel, Unknown Unknowns aufzudecken, bevor es zu spät ist. Das ist nicht nur bei Militär und Nachrichtendiensten wichtig, sondern mindestens genauso in Unternehmen und anderen zivilen Organisationen.

Red Teaming ist ein Methodenkoffer, der unterschiedliche Werkzeuge für unterschiedliche Problemstellungen umfasst. Eine bekannte Red Teaming-Methode ist beispielsweise das Pre-Mortem: Bevor ein Projekt beginnt, wird in einem Workshop erarbeitet, warum und wie ein Projekt scheitern könnte. Mit diesem simplen Perspektivenwechsel können Biases wie der Planungs-Fehlschluss (das zu optimistische Einschätzen von Zeitanforderungen) oder die Kontrollillusion (die Tendenz, zu überschätzen, was aus eigener Kraft beeinflussbar ist) erkannt und vermieden werden.

Red Teaming braucht Mut

Wie kann ein Unternehmen Red Teaming einsetzen? Die ganz genauen Details und Methoden sind zwar wichtig, aber nicht unbedingt matchentscheidend. Die zentrale Voraussetzung für effektives Red Teaming ist stattdessen eine gute Portion Mut und der Wille zu Selbstkritik. Red Teaming bedeutet nämlich, dass das, was vielleicht schon lange gemacht wurde, und, dass die Art, wie es gemacht wurde, grundlegend hinterfragt werden. Das ist unangenehm. Es lohnt sich aber, diese bittere rote Pille zu schlucken.

Weiterführende Informationen und Quellen:

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Britten, Shane. 2018. “Intelligence Failures Are Analytical Failures.” Counter Terrorist Trends and Analyses 10 (7): 12–18.

Goodman, Melvin A. 2003. “9/11: The Failure of Strategic Intelligence.” Intelligence and National Security 18 (4): 59–71. https://doi.org/10.1080/02684520310001688871.

Hoffman, Bryce G. 2017. Red Teaming: Transform Your Business by Thinking like the Enemy. London: Piatkus.

Klein, Gary. 2007. “Performing a Project Premortem.” Harvard Business Review 85 (9): 18–19.

Kovic, Marko. 2019. “Debiasing in a Minute or Less, or Too Good to Be True? The Effect of Micro-Interventions on Decision-Making Quality.” Psych 1 (1): 220–39. https://doi.org/10.3390/psych1010016.

Kramer, Roderick M. 2005. “A Failure to Communicate: 9/11 and the Tragedy of the Informational Commons.” International Public Management Journal 8 (3): 397–416. https://doi.org/10.1080/10967490500439867.

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Zenko, Micah. 2015. Red Team: How to Succeed by Thinking like the Enemy. New York: Basic Books, a member of the Perseus Books Group.

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Die Kalaidos Fachhochschule bietet im Rahmen des Bachelor of Science FH in Wirtschaftspsychologie ein Wahlpflichtkurs von Marko Kovic zum Thema Red Teaming an.

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