Verteilte Teams: Führen mit langer Leitung?

Dank moderner Kommunikationsmedien können heute bei der Zusammenarbeit räumliche und zeitliche Distanzen leichter denn je überbrückt werden. Der Zugriff auf Wissen und der Kontakt zu Kollegen ist für die Mitglieder räumlich verteilter oder virtueller Teams von beinahe jedem Ort der Erde aus möglich. Welches sind die Vorteile, welches die Nachteile solcher Arbeitsarrangements und was bedeutet das für die Führung?

Vorzüge verteilter Teamarbeit

Nicht nur bei global agierenden Unternehmen, auch auf nationaler Ebene wird verteilte Team- und Projektarbeit immer mehr zur Normalität. Die Bildung verteilter Teams erleichtert es, Fachleute bestimmter Spezialisierung oder Projekterfahrung unabhängig von ihrem Standort zusammenzuführen. Im Idealfall kann so aus den besten Experten eine neue Organisationseinheit gebildet werden, wobei durch die interkulturelle und interdisziplinäre Teamzusammensetzung Synergien entstehen. Eine intensive Nutzung von Kommunikationsmedien wie Telefon, E-Mail, Screensharing, Video- oder Webkonferenzen, Instant Messaging oder auch Social Media ermöglicht, schnell Informationen weiterzugeben, alle Teammitglieder einzubinden, auf neue Sachverhalte zu reagieren und gemeinsam an Problemen zu arbeiten.

Herausforderungen virtueller Teams

Um von diesen Chancen zu profitieren, müssen jedoch die Eigenarten virtueller Teams überwunden werden. Grundsätzlich stellt sich natürlich das Problem, dass die Führungskraft weniger Möglichkeiten zur Leistungskontrolle hat. Riethmüller et al. (2013) nennen daher als Nachteile verteilter Teams, dass Vorgesetzte stärker planen müssen und dass individuelle Beiträge bewusster zu koordinieren sind. Verteilt agierenden Teammitgliedern fehlen informell erworbene Kontextinformationen, anhand derer sie die Erwartungen an ihre Leistungsbeiträge erkennen können oder aus denen sie beiläufig Rückmeldungen zum Arbeitsstand erhalten. Missverständnisse sind die Folge, welche oft auch noch später auffallen als bei Präsenzteams.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass es bei medienvermittelter Kommunikation viel schwieriger ist, eine tragfähige soziale Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen. Über eine direkte, persönliche Kommunikation kann ein Vorgesetzter differenzierter und effektiver auf sein Gegenüber reagieren. Auch Kollegen untereinander müssen einen höheren Koordinationsaufwand betreiben, da sich nichts im Vorbeigehen selbstverständlich klären lässt. Durch die Distanz, Diversität und medienvermittelte Kommunikation steigt die Gefahr, dass psychische Belastungen ansteigen, weil Mitglieder leichter sozial isoliert sind, Konflikte sich unbemerkt auswachsen und es zu weniger Wertschätzung sowie sozialer Unterstützung kommt (Riethmüller et al., 2013).

Teams, die am gleichen Ort zusammenarbeiten, arbeiten effizienter als verteilte Teams. Verteilte Teams sind aber häufig ein unumgehbarer Kompromiss. Wie kann nun die Führungskraft eines verteilten Teams für echte Kooperation und effiziente Zusammenarbeit sorgen?

12 Empfehlungen für die Zusammenarbeit und Führung verteilter Teams

• Bei der Auswahl der Mitglieder berücksichtigen, dass genügend Selbstdisziplin und Fachwissen vorhanden ist, weitgehend selbstgesteuert zu arbeiten sowie die Bereitschaft, intensiv zu kommunizieren.
• Im Team wird medienvermittelt geführt und kommuniziert, daher bei allen Medienkompetenz sicherstellen, mit vorhandenen Medien souverän und wirksam umgehen zu können. Vorgesetzte haben hier Vorbildfunktion, leben die Nutzung vor.
• Sicherstellen, dass die Kommunikationsinfrastrukturen auf der Höhe der Zeit sind und zuverlässig funktionieren, ansonsten werden Zeit, Geld und Nerven verschwendet.
• Alle müssen umsichtig kommunizieren: bei Anfragen Vorlauf einplanen, Kontext stärker verdeutlichen.
• Verteiltes Team muss klarer beauftragt, Verantwortlichkeiten eindeutiger definiert, Ziele intensiver übermittelt werden und die Aufgabensteuerung muss transparenter sein als bei einem Präsenzteam.
• Mit dem Team alltagstaugliche Regeln zum Informationsfluss und Wissensaustausch vereinbaren.
• Ergebnisorientiert nicht präsenzorientiert führen: Jour fix vereinbaren, Vertrauen entgegenbringen (und Kontrolle abgeben), Selbstorganisation fördern, möglichst Arbeitspakete schnüren, die von den Mitarbeitenden vollständig bearbeitet werden können, evtl. Vertrauensarbeitszeit einführen.
• Zusammenhalt, Vertrauen und Motivation stärken durch Kontakt und Resonanz: Kick-off Veranstaltung, regelmässige Web-Konferenzen, explizites und positives Feedback.
• Teamgrösse beeinflusst die Kommunikation: Eine sinnvolle Grösse für ein Kernteam liegt bei vier bis acht Kollegen.
• Am jeweiligen Standort geltende Regeln und Strukturen werden automatisch als normal vorausgesetzt. Die Teamleitung muss daher Arbeitsnormen und Qualitätsstandards bewusster ansprechen und vereinbaren als bei einem Präsenzteam.
• Insbesondere bei einem Team, das sich über unterschiedliche Kulturen und Nationen erstreckt, muss die Führungskraft unterschiedliche Gepflogenheiten registrieren, gemeinsame verträgliche Normen dafür finden, wie z.B. Kritik übermittelt wird oder was „schnell Rückmeldung geben“ bedeutet.
• Führungskräfte sollten vor der Übernahme der Leitung für die Besonderheiten und Stolpersteine sensibilisiert werden, bei der Bildung von Teams die Personalentwicklung einbeziehen.

Weiterführende Informationen und Quellen:

Riethmüller, M., Hardwig, T. & Boos, M. (2013). Verteilte Teams: Eine grosse Herausforderung für Führungskräfte. Wirtschaftspsychologie aktuell, 2013 (1), S. 52-56.