Teamentwicklung mit Positive Leadership [Masterarbeit] (3/3)
Severin Strasky
Die Positive Organisationsforschung bietet eine Vielzahl bewährter Instrumente für Führung und Teamentwicklung. Kim Camerons Ansatz von Positive Leadership zeigt Möglichkeiten, die vier zentralen Handlungsfelder Kommunikation, Beziehungen, Sinnstiftung und Klima in einem Team so zu steuern, dass die Chancen auf Positive Devianz erhöht werden und damit ein Team zu herausragenden Verhaltensweisen und Ergebnissen gelangen kann. Welche Handlungsmöglichkeiten eine Führungskraft dabei hat, verdeutliche ich in diesem letzten Beitrag meiner dreiteiligen Blog-Serie „Positive Devianz: Leadership im Spannungsfeld von Norm und Abweichung“.
3:1 für die positive Kommunikation
Zentral für ein leistungsfähiges Team ist eine besondere Leistungen wertschätzende und an Stärken orientierte Kommunikation. Diese gilt es als Führungskraft vorbildlich zu pflegen. Barbara Fredrickson und Marcial Losada haben gezeigt, dass sich die Produktivität eines Teams massgeblich erhöht, wenn positive Botschaften mindestens dreimal so häufig erfolgen wie negative (Fredrickson & Losada, 2005).
Positives Feedback geben ist einfach. Doch wie können Sie negatives Feedback anbringen? Gemäss Cameron sollte Feedback – insbesondere wenn es negativ ist - sachorientiert (und nicht personenzentriert), den Betroffenen als Person bestätigend (und nicht als Schuldigen behandelnd), spezifisch (und nicht pauschal), aktiv zuhörend sowie deskriptiv (und nicht wertend) gegeben werden (Cameron, 2012).
Ein produktives Klima durch persönliche Wertschätzung und Dankbarkeit
Cameron empfiehlt, dass die Führungskraft persönliche Anliegen der Mitarbeitenden aufnimmt und einen geschützten Raum für den persönlichen Austausch bietet. Führen Sie also beispielsweise ein neues Traktandum „Persönliches“ an Teammeetings ein. Hier lassen sich, neben den Sachgeschäften, auch persönliche Erfahrungen, Engpässe oder Konflikte strukturiert besprechen. Die Beziehungsebene wird dadurch strategisch aufgewertet und dem traditionellen Primat der Sachorientierung gleichgesetzt.
Auch der regelmässige (nicht inflationäre, sondern spezifische) Ausdruck von Dankbarkeit ist zentral für ein positives Teamklima. Warum nicht einmal auf ein Dankes-Mail verzichten und stattdessen einen Mitarbeitenden vor Ort besuchen und den Dank mit einem Handschlag bekräftigen? Oder Sie führen mit der Idee der „Three Good Things“ ein neues Traktandum am Teammeeting ein: Jedes Teammitglied wird eingeladen, drei Highlights der letzten Tage im Plenum vorzustellen (Tomoff, 2015).
Stärkenorientierte Energienetzwerke anstelle defizitorientierter Prozesse
Sofern sich die Teammitglieder aufgehoben und wertgeschätzt fühlen und ihre Arbeit mehrheitlich gemäss ihren Stärken ausüben können, steigt deren Leistung nachweislich. Um so genannte Positive-Energy Networks zu bilden, sollten Sie als Führungskraft prosoziales Verhalten und Stärken im Team thematisieren und wertschätzen (Cameron, 2012). Anhand des von Martin Seligmann mitentwickelten Stärkeninventars VIA-IS (Values in Action – Inventory of Strengths) lassen sich die Stärken im Team identifizieren, vergleichen und auf Lücken oder Übervertretungen in einem Team hin untersuchen (Tomoff, 2015).
Auch empfiehlt sich ein kritischer Blick auf die Formulare der Mitarbeitergespräche: Sind Möglichkeiten gegeben, nicht nur über Erreichtes oder Nicht-Erreichtes zu sprechen, sondern auch über Stärken und deren Einsatz?
Weiterführend können Sie auch die Möglichkeit einer vermehrt stärkenorientierten Personalauswahl prüfen: Das Centre for Applied Positive Psychology CAPP hat hierfür, in Ergänzung zu den klassischen kompetenzorientierten Interviews, einen Leitfaden entwickelt, der auf die Leidenschaften, Energien und Motivationen von Bewerbern abzielt (Tomoff, 2015).
Sinnstiftung und Wertorientierung erhöhen die Arbeitsleistung
Das Gefühl von Sinnhaftigkeit der Arbeit und der Übereinstimmung persönlicher Werte mit denjenigen des Unternehmens haben positive Effekte auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, auf deren intrinsische Motivation und damit auf die Arbeitsleistung (Cameron, 2012). Durch das gemeinsame Identifizieren und Betonen von Erfolgserlebnissen, Höchstleistungen oder positiv abweichendem Verhalten, beispielsweise nach der Methode von Appreciative Inquiry (AI) (Bonsen & Maleh, 2012), ergibt sich ein Gefüge positiver Erfahrungen, die jedes Teammitglied gesammelt hat. Das Besprechen dieses kollektiven Erfahrungsschatzes stärkt das Bewusstsein einer gemeinsamen Wertorientierung im Team und fördert die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden: Die eigene Tätigkeit wird nicht primär als Einzeltätigkeit, sondern als Beitrag an die Leistung der Gesamtorganisation gesehen (Lewis, 2016).
Insgesamt bietet Positive Leadership eine breite Palette an bewährten Instrumenten, die nur darauf warten, im Führungsalltag angewandt zu werden, um Höchstleistungen und herausragende Verhaltensweisen im Sinne der Positiven Devianz zu erreichen.
Die dreiteilige Blogserie ist aus meiner Masterarbeit im Studiengang MAS FH in Personal- und Organisationsentwicklung entstanden. Lesen Sie auch Teil 1: „Devianz: ein Ausdruck von Positive Leadership“ und Teil 2: "Positive Devianz führt zu Innovation und Effizienz“.
Quellen und weiterführende Literatur
Bonsen, M. zur & Maleh, C. (2012). Appreciative Inquiry (AI): der Weg zu Spitzenleistungen: eine Einführung für Anwender, Entscheider und Berater (2., aktualisierte und neu ausgestattete Aufl). Weinheim: Beltz.
Cameron, K. S. (2012). Positive leadership: Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.
Fredrickson, B. L. & Losada, M. F. (2005). Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing. In: American Psychologist, 2005, Vol 60 (7), S. 678-686.
Lewis, S. (2016). Positive Psychology and Change: How Leadership, Collaboration and Appreciative Inquiry Create Transformational Results. Hoboken: Wiley.
Seliger, R. (2014). Positive Leadership: die Revolution in der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Tomoff, M. (2015). Positive Psychologie in Unternehmen: für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer.
