„Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen“, soll Seneca gesagt haben. In diesem Sinne ist die Rolle der Führungskraft besonders bei Teamentwicklungen entscheidend. Natürlich soll es bei Teamentwicklungen nicht nur stürmen, aber im Sinne der bekannten Entwicklungsschritte von Teams („Forming, Storming, Norming, Performing“) gehören stürmische Phasen zum Teamentwicklungsprozess dazu – und damit auch die Führungskraft!

Verständlicherweise halten sich viele Führungskräfte in Teamentwicklungsprozessen gern zurück, wollen sich nicht vordrängeln, nicht zu sehr in eine Richtung lenken, das Team frei operieren lassen und den Entwicklungsprozess im Team nicht stören. Nichtsdestotrotz sind sie ein wichtiges Element im Team und können sich aus Teamentwicklungsmassnahmen nicht vollständig herausziehen.

Die Rolle der Führungskraft bei Teamentwicklungen umfasst 4 wichtige Aspekte:

1. Initiierung des Teamentwicklungsprozesses

In der Regel ist es ja die Führungskraft, welche eine Teamentwicklung anregt, aufgleist und damit auch inhaltlich die Pflöcke einschlägt:

  • Was soll durch die Massnahme erreicht werden?
  • Auf welche Weise?
  • Wie soll gearbeitet werden?
  • Welche Form von Moderation wünsche ich mir?

Die Vorstellungen der Führungskraft beeinflussen die Wahl eines Moderators / einer Moderatorin massgeblich. So wählt die Führungskraft diesen / diese meist selbst aus und bespricht mit diesem / dieser Inhalt und Vorgehen ohne die Mitarbeitenden miteinzubeziehen. Somit ist am Ende auch nicht nur der Moderator dafür verantwortlich, dass die Teamentwicklungsmassnahme erfolgreich ist. Die richtige Einschätzung der Führungskraft bezüglich Ausgangslage und daraus abgeleiteten Schritte bieten quasi die Grundlage für ein gutes Gelingen.

2. Richtungsweisende Inputs

Da die Führungskraft nicht nur einzelne Teamentwicklungsmassnahmen anstösst und mitgestaltet, sondern insgesamt die Rahmenbedingungen für das Team am besten kennt und weiterformt, sind Teamentwicklungsmassnahmen eine gute Gelegenheit aufzuzeigen, wie die aktuelle Situation aus ihrer Perspektive eingeschätzt wird, wo die Reise hingehen soll und welche Erwartungen ans Team damit verbunden sind. Dies schafft ausserdem eine gute Grundlage, um sich aufgrund der aktuellen Ausgangslage als Team richtig zu formieren, nächste Schritte gemeinsam zu planen und Stolpersteine aus dem Weg zu räumen.

3. Vorbild- / Modellwirkung

Das Wort „Entwicklung“ bedingt auch immer Veränderung und typischerweise sind nicht alle Mitglieder eines Teams Veränderungen in gleichem Masse aufgeschlossen. Umso wichtiger ist es, dass die Führungskraft diese Veränderungen durch ihre Vorbildwirkung unterstützt. Dies ist nicht nur aus Gründen der Glaubwürdigkeit unerlässlich. Es ist erwiesenermassen auch der erfolgreichste Weg, Veränderungen zu erreichen, denn was neu ist, ist nicht immer einfach – wird aber einfacher, wenn man jemandem folgen kann, der weiss, wo es lang geht.

4. Teil des Teams

Nicht zuletzt ist die Führungskraft trotz ihrer exponierten Rolle auch selbst Teil des Teams. In diesem Sinne, haben die anderen Mitglieder des Teams ein berechtigtes Interesse, auch die Führungskraft besser kennenzulernen. Dazu gehört neben dem Kennenlernen der Person und der dahinterstehenden Persönlichkeit auch herauszufinden, über welche Stärken und Schwächen die Führungskraft verfügt. Hierbei geht es nicht um ein „Kräftemessen“, sondern einfach um ein besseres Verständnis dafür, was man von einander erwarten kann – und was nicht. Dies ist grundsätzlich ein wichtiger Aspekt von Teamentwicklungen und eine wichtige Grundlage von zukünftigen Aufgabenverteilungen und sollte, im Sinne zukünftiger Transparenz, auch die Führungskraft nicht ausschliessen.

In diesem Sinne ist es wichtig, dass die Führungskraft sich ihrer Rolle bewusst ist, wenn sie eine Teamentwicklung ins Auge fasst und diese bewusst und vollumfänglich wahrnimmt. Sie wird dadurch nicht nur den Erwartungen des Teams am besten gerecht, sondern kann die Wirksamkeit des Teams , entsprechend ihrer Aufgabe, auch optimal beeinflussen.


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